Interview mit Gallup-Experte Marco Nink: „Führung erledigt sich nicht nebenbei, sie kostet Zeit“

Führungskräfte müssen nachsitzen und führen lernen, ehe sie ihren Unternehmen noch mehr Schäden zufügen. Interview mit Marco Nink vom Beratungsunternehmen Gallup über verhunzte Mitarbeiter-Jahresgespräche und Chefs, die nicht mit ihren Leuten reden.

 

Marco Nink vom Beratungsunternehmen Gallup

Herr Nink, nach Ihren Berechnungen erleiden die Unternehmen in Deutschland wegen unqualifizierter Führungskräfte jährlich einen Schaden von 105 Milliarden Euro. Wie kommen Sie auf diese hohe Zahl?

Die volkswirtschaftlichen Kosten von innerer Kündigung entstehen durch Produktivitätseinbußen. Berechnungsgrundlage ist zum einen das Bruttoinlandsprodukt und zum anderen das durchschnittliche Jahresgehalt abhängig Beschäftigter.

Dazu kommt die Zahl der Mitarbeiter sowie die Zahl derjenigen mit hoher, geringer und ohne Bindung, die wir mithilfe von zwölf Kernaussagen zum Arbeitsplatz ermitteln. Die Formel zur Berechnung der Kosten ist ein Geschäftsgeheimnis von Gallup. Dieser Schaden lag übrigens im Jahr 2015 nur zwischen 76 und 99 Milliarden Euro.

 

Sie warnen nach den Ergebnissen Ihrer Umfrage davor, dass die Innerlich-Gekündigten ihre Unternehmen verlassen wollen. Wären die nicht aber froh darüber, wenn diese Mitarbeiter doch sowieso nicht mit Hand, Herz und Verstand dabei sind?

Das ist ja genau der Denkfehler, den Unternehmen machen. Innere Kündiger werden gemacht. Unter ihnen sind Personen, die Unternehmen gar nicht verlieren wollen – Fachexperten, Leistungsträger, High-Potentials. Niemand kommt als Innerer Kündiger zu einem Unternehmen.

Die Zahl ist zudem auch relativ hoch: 15 Prozent der Arbeitnehmer sind emotional nicht gebunden und von diesen wollen nur 31 Prozent in drei Jahren noch bei ihrer derzeitigen Firma sein. Und von denen, die in den nächsten drei Jahren weg sein wollen, ist bereits heute jeder Dritte schon jetzt auf Jobsuche.

 

Oder freuen  sich etliche Unternehmen in Wirklichkeit über Fluktuation, um dann jüngere und billigere Mitarbeiter suchen zu können? Oder dass sie Stellen erst mal unbesetzt lassen können und damit Personalkosten sparen?

Für die Firmen ist die latente Wechselbereitschaft in der Belegschaft eine echte Herausforderung. Neue Mitarbeiter brauchen meist Monate, bis sie wirklich produktiv arbeiten. Außerdem bedeutet jeder Weggang den Verlust von Erfahrung, Fachwissen und Kontakten und wirkt sich zudem negativ auf Betriebsklima und Kundenbeziehungen aus. Nach Gallup-Berechnungen müssen Unternehmen im Schnitt das 1,5-fache des Jahresgehalts eines Mitarbeiters aufwenden, um ihn gleichwertig zu ersetzen – Kosten, die letztlich durch mangelnde Mitarbeiterbindung verursacht werden.

 

Und nach Ihren Erkenntnissen zeigt sich inzwischen glasklar, dass die Schuld bei den Führungskräften liegt, die durch unqualifiziertes Führungsverhalten erst dafür sorgen, dass Mitarbeiter es aufgeben, sich einzubringen?

Mitarbeiter steigen in aller Regel hoch motiviert ein in den Job. Aber wenn im Laufe der Zeit die grundlegenden Bedürfnisse am Arbeitsplatz nicht befriedigt werden, ziehen sich die Mitarbeiter zurück bis hin zur Inneren Kündigung. Das heißt, wenn sie am Arbeitsplatz nicht als Mensch wahrgenommen werden, sie kein Feedback erhalten oder nicht in ihrer Entwicklung gefördert werden. Hier spielt die Führungskraft eine entscheidende Rolle, sie ist für bis zu 70 Prozent der Gründe hierfür verantwortlich.

 

Wie würde Ihr Gegenmittel lauten?

Vorgesetzte müssen sich für ihre Mitarbeiter als Mensch interessieren. Beschäftigte wollen nicht als ausführende Nummer gesehen werden, sondern wahrgenommen werden – als Person. Wenn Vorgesetzte nicht mal Gute Besserung, Frohe Weihnachten oder Glückwunsch zum Geburtstag sagen, merkt sich ein Mitarbeiter genau das und fühlt sich missachtet. Es geht aber nicht nur um selbstverständliche Gesten, sondern auch um ein klares Interesse an dem, was ein Mitarbeiter leistet, also etwa zu wissen an welchen Aufgaben und Projekten ein Mitarbeiter arbeitet und ihm Zeit für seine beruflichen Belange entgegenzubringen. Dazu gehört auch, sich Zeit für Feedback zu nehmen. Führung erledigt sich nicht nebenbei, sie kostet Zeit.

 

Also einmal im Jahr sich eine Stunde fürs Jahresgespräch nehmen, hilft nicht?

Mitarbeitergespräche müssen regelmäßiger geführt und effektiver gestaltet werden. So dass Mitarbeiter aus diesen Gesprächen etwas mitnehmen können – es geht um qualitativ hochwertiges Feedback. Die Umfrage-Daten zeigen: Führungskräfte müssen hierin besser befähigt werden. In der Regel hat jeder Mitarbeiter das Ziel, die eigene Person zu entwickeln und will dabei wahrgenommen und unterstützt werden. Statt eines starren Gesprächs, das sich an einem Leitfaden entlang hangelt, ist ein maßgeschneiderter Dialog nötig. Der Mittelpunkt müssen individuelle Leistungen, Bedürfnisse und Entwicklungspotenziale im Vordergrund stehen.

 

…das bedeutet praktisch was?

Wie im Coaching müssen sich die Gespräche an den Stärken des Einzelnen orientieren. Chefs sollten ihren Blick in die Zukunft richten, und dabei die Erwartungen, Erfolge und Hürden des Mitarbeiters in den Mittelpunkt stellen. Daraus lassen sich dann individuelle und zielgerichtete Schulungen und Entwicklungsprogramme ableiten.

Um regelmäßig Feedback geben zu können bedarf es einer überschaubaren Anzahl an Mitarbeitern, idealerweise sollte eine Führungskraft nicht mehr als maximal zehn Mitarbeiter führen. Führung erledigt sich nicht einfach nebenbei, sie kostet Zeit. Empfehlenswert sind zwei bis vier Mitarbeitergespräche im Jahr sowie ein regelmäßiger kurzer Austausch zwischendrin. Feedback zur Arbeitsleistung ist ein Ausdruck von Wertschätzung – es signalisiert ich beschäftige mich mit Dir und Deiner Arbeit.

 

Und die Jahresmitarbeitergespräche laufen derzeit so richtig schief?

In vielen Unternehmen dienen die jährlichen Mitarbeitergespräche einzig und allein dem Zweck, um Gehalts- und Beförderungsentscheidungen zu treffen. Führungskräfte bewerten und ranken ihre Mitarbeiter und vergleichen Sie mit anderen, um zu ermitteln, wer eine Gehaltserhöhung bekommt oder auf der Karriereleiter den nächsten Schritt machen darf.

Mit diesem Fokus liegt das Augenmerk des Mitarbeiters allerdings auf dem Gehalt und der Frage nach dem Vermögen der Führungskraft richtig bewertet und gerankt zu haben und weniger darauf, gemeinsam zu erörtern, was der Mitarbeiter geleistet und hervorragend gemacht hat und wie er sich in seiner derzeitigen Rolle oder im Unternehmen weiterentwickeln kann. Dementsprechend verlassen Mitarbeiter die Gespräche häufig mit dem Eindruck `gerichtet‘ worden zu sein statt für ihren weiteren beruflichen Werdegang im Unternehmen Unterstützung und Anregung erfahren zu haben.

 

Lesehinweise:

Stück zur Gallup-Studie 2016/2017:

Gallup-Studie: Vorgesetzte schädigen die Firma, wenn Sie das Thema Führung nicht beherrschen

und die Gallup-Ergebnisse 2015/2016:

Gallup-Studie: Wenn ich meiner Firma egal bin, ist sie mir auch egal

 

 

 

 

 

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