Was sich nicht in Kennzahlen ausdrückt, aber dafür die Kunden hält

Ein Gastbeitrag über die fatale Kennzahlengläubigkeit so mancher Manager von Service-Expertin Sabine Hübner – und was sie anrichten kann. Hübner ist geschäftsführende Gesellschafterin mit Carsten K. Rath der Managementberatung RichtigRichtig,  Buchautorin und Vortragsrednerin.
 

„Alles was man messen kann, lässt sich verbessern“, sagte der US-Unternehmer Michael Dell. Einspar- und Verbesserungspotenziale gibt es immer und überall, selbstredend. Manager messen alles, was sie nur messen können. Oft messen sie zu viel und ebenso oft auch das Falsche. Dabei: sie sollten lieber weniger, aber dafür das Richtige messen.

Sabine Hübner

Jedoch: Kennzahlen und Kennzahlenvergleiche sind bei Managern schwer beliebt. Schließlich gilt es, sich ein detailliertes Bild von Stärken und Schwächen zu machen und Optimierungspotenziale zu identifizieren. Das gefühlte Wissen darüber reicht tatsächlich nicht aus. Nur wenn Sie die Wirksamkeit Ihrer Leistungen messen und reflektieren, können Sie die Voraussetzungen für Exzellenz schaffen.

Wo es viele Aspekte gibt, ist es töricht, nur einen herauszugreifen

Dabei kann eine einzige Messung ein gut funktionierendes System an die Wand fahren
Denn wenn man etwas misst, entsteht immer gleichzeitig ein Zeigestock in eine bestimmte Richtung, an dem sich alles orientiert. Quantitative Forschung birgt dabei eine große Gefahr: Mit dem Messen setzt man ein Skalpell in komplexe Zusammenhänge. Man schneidet einen winzigen Aspekt heraus und legt diesen auf die Goldwaage. Damit wertet man aber andere Aspekte ab oder betrachten gar die falschen. Die Folge: Niemand kümmert sich mehr um das, was nicht gemessen wird. So kann mit einer einzigen Messung ein gut funktionierendes System komplett an die Wand gefahren werden. Zum Beispiel wenn ein Telekommunikationsunternehmen, das sich Servicequalität auf die Fahnen schreibt, die Mitarbeiterleistung in den Filialen an der kurzen Beratungszeit festmacht.

Entscheidend sind daher die Fragen: Was will man erreichen? Und: Welche Kriterien schaffen diese Wirklichkeit? Manche Messlatten suggerieren Bedeutung an Stellen, die für die Qualität einer Leistung irrelevant sind. Das Beratungstempo zum Beispiel sagt nichts über die Beratungsqualität aus. Und eine hohe Zahl von Kontakten bewirkt nicht zwingend hohe Kundenzufriedenheit. Es gilt also: Erst die Zusammenhänge analysieren, dann messen. Nicht umgekehrt.

Quantität ist nicht der der einzig richtige Messpunkt
Mit einem Kunden führte ich ein Experiment durch: In einem der beiden Customer Care-Center des Unternehmens hatten die Mitarbeiter eine Zeitvorgabe für ein Kundengespräch, im anderen konnten sie frei entscheiden. Wir beobachteten die Entwicklung. Das Ergebnis: Die Zeitvorgabe ließ die Mitarbeiter unzufrieden mit der Qualität ihrer eigenen Arbeit fühlen, und das schlug sich auch in der Kundenzufriedenheit nieder. Die Mitarbeiter mit zeitlichem Spielraum nach eigenem Gutdünken erreichten eine höhere Kunden- und Arbeitszufriedenheit – und Überraschung!: sie brauchten nur marginal länger.

Wie findet man nun heraus, was man messen kann, um seine Leistung exzellent zu machen? Erstens: Indem man sich vom einseitigen Fokus auf Quantität verabschiedet. Für die Servicequalität zählen beispielsweise nicht nur die Minuten, sondern auch die Qualität der Begegnung. Beides gehört auf den Prüfstand: Qualität und Quantität.

Nicht der Standardkunde zählt, sondern was die konkreten Kunden wollen 
Es gibt eine Reihe von Stellschrauben, nicht nur einen Wert der Marktforschung
Und, zweitens: Indem Sie sich nicht an dem orientieren, was Ihnen Marktforschungsunternehmen standardmäßig anbieten. Sondern radikal an Ihrem eigenen Fall und Ihren Kunden. Um einen breit gefächerten Einblick in die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu bekommen, bietet sich die Kombination aus drei Aspekten an: Kundenloyalität, Mitarbeiterloyalität und Prozessqualität. Etwa die Wiederkaufsquote, Weiterempfehlungsrate oder Umsatz pro Kunde. Die Mitarbeiterzufriedenheit und die Güte der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Die Innovationsquote, die sich aus der Qualität der Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter ergibt, gehört ebenso auf die Liste der relevanten Leistungsbereiche wie etwa Beschwerdezahlen, Fehlerquoten und die Liefertreue.
Die Kunst liegt in der richtigen Gewichtung und Kombination der relevanten Kriterien. Das gilt in gleichem Maße für die daraus resultierenden Boni des Managements. Nur, wenn man mehrere Stellschrauben im Unternehmen richtig bewegt, lässt sich Wirkung erreichen.

Kunden lieben Empathie – statt Mitarbeitern mit Scheuklappen
Immer wieder klagen Kunden: „Unsere Prozesse haben wir perfektioniert. Aber trotzdem sind unsere Kunden nicht begeistert.“ Kundenbegeisterung hat so viel mit soft facts wie einer menschenfreundlichen Grundhaltung oder der Fähigkeit zur Empathie zu tun, dass diese Qualitäten ausschließlich subjektiv wahrnehmbar zu sein scheinen. Das trifft glücklicherweise nicht zu. Der Emotionale Quotient EQ ist der Indikator für die Begegnungsqualität mit dem Kunden und lässt Mitarbeiter lernen, ihre Empathiefähigkeit gezielt zu steigern – denn mit Scheuklappen und Stumpfsinn kann Kundenbegeisterung nicht aufblühen.

Qualität findet im Kopf des Kunden statt – und nicht, was Manager dafür halten 
Ob Sie aber den Level mit der Marke Exzellenz erreichen, das entscheiden am Ende nicht die Führungskräfte und auch nicht die Controlling-Abteilung. Sondern einzig und allein die Kunden. Qualität findet im Kundenkopf statt.
Wer also wissen will, wie gut er ist, muss dort nachfragen. Neue Technik eröffnet dafür heute interessante Möglichkeiten. Unternehmen wie iFeedback bieten Systeme für Abfragen in Echtzeit. Das ist in mehrerlei Hinsicht eine große Chance: Sie erhalten deutlich mehr und direktes Kundenfeedback. So lässt sich die Performance einzelner Standorte sehr schnell und sehr einfach messen und verbessern. Und Sie können blitzschnell auf das Kundenfeedback reagieren und retten, was gerettet werden kann.

Auf Unerwartetes vorbereitet sein
Messungen bringen Ihnen Zahlen. Zahlen sind per se keine Wahrheiten. Sie sind stattdessen Ergebnisse mathematischer Operationen, die Ihre Vorannahmen widerspiegeln. Skepsis ist gegenüber den angewendeten Methoden und den Ergebnissen angesagt – auch wenn sie auf den ersten Blick logisch erscheinen.

Controlling verspricht Kontrolle: Was man messen kann, das kann man auch managen. Diese Idee ist prinzipiell richtig. Sie verleitet aber zu der Fehlannahme, dass sich durch Messungen der Zufall ausschließen lässt. Ein Riesenirrtum. Die Zukunft lässt sich nicht komplett vorstrukturieren, und es geht immer um das System als Ganzes und auf das, was unerwartet kommt.

Wir sind, was wir messen
Sind die relevanten Kennzahlen identifiziert und in Wert gesetzt, sollte man mit ihnen sportlich arbeiten: Die Zahlen sollten veröffentlicht werden, sie mit allen Beteiligten diskutieren und das Startsignal geben für eine Gipfeltour. Auf, zu noch mehr Kundenbegeisterung. Mit dem Bewusstsein: Jedes vergleichende Messen führt dazu, die Mitarbeiter zu einer gleich getakteten Horde zu formieren. Das Besondere bleibt oft auf der Strecke. Das kann niemand ernsthaft wollen. Messungen messen nicht nur die Realität. Sie verändern sie nachhaltig. Sie tun also gut daran, mit diesem Instrument sehr bedacht umzugehen. Oder wie schon Albert Einstein sagte: “Nicht alles, was zählt, ist zählbar, und nicht alles, was zählbar ist, zählt.“

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