Buchauszug aus Hermann Arnolds „Wir sind Chef – Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert“. Arnold ist Mitgründer und Chairman von Haufe Umantis, dem IT-Pionier und Spin-Off der Uni St-Gallen.

 

 

 

Sichtweisen

Wie man auf die Unternehmensrealität blicken kann

In diesem Abschnitt entwickeln wir die Landkarte. Wir betrachten, wie sich die Rolle von Mitarbeitern in Unternehmen verändert – getrieben vom Wandel zur Wissensgesellschaft und einem neuen Verständnis von Arbeit. Wir zeigen, welche Auswirkungen der umwälzende Wandel in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie auf Unternehmen hat und wie sich diese künftig organisieren müssen. Wir erläutern vier Modelle  der Zusammenarbeit: Weisung und Kontrolle, Schattenorganisation, überforderte Organisation und agiles Netzwerk. Diese Landkarte hilft Ihnen, die Herausforderungen für Unternehmen heute besser zu verstehen und bietet ein Orientierungsraster für die Suche nach Lösungsansätzen und die Einordnung von Anregungen.

 

Mitarbeiter in einer komplexen Wissensgesellschaft; Wenn wir alle führen müssen

Peter F. Drucker hat 1957 erstmals die Spezies des Wissensarbeiters beschrieben. Zumeist assoziieren wir damit Menschen, die in weißen Hemden oder Blusen an Computern oder Schreibtischen arbeiten. Das greift jedoch nicht weit genug. In der heutigen Gesellschaft ist fast jeder ein Wissensarbeiter, selbst Schuhverkäufer, Fabrikarbeiter oder Reinigungskräfte sind heute Wissensarbeiter. Sie unterscheiden sich in einem Punkt grundlegend von den Handarbeitern der industriellen Revolution: Die Produktivität von Wissensarbeitern lässt sich nicht in erster Linie durch Erhöhung des Arbeitstempos und Verbesserung der Prozessqualität steigern. Produktivitätssteigerung erreichen Wissensarbeiter vor allem durch das richtige Verständnis der eigenen Aufgabe. Im Vordergrund steht die Frage: Was ist meine Aufgabe? und erst dann Wie führe ich diese aus? Ansonsten läuft man Gefahr, mit hoher Effizienz und Präzision die falschen Dinge zu tun.

„Effizienz ist, die Dinge richtig zu machen. Effektivität ist, die richtigen Dinge zu machen.“ (Peter Drucker)

 

Beispiele: Die mutige Reinigungskraft

Haben Sie Reinigungskräfte schon einmal bei ihrer Arbeit beobachtet? Einige folgen peinlich genau dem angewiesenen Ablauf und arbeiten stets mit derselben Routine gemäß einem gleichbleibenden Zeitplan. Andere entscheiden mutig und eigenständig aufgrund des aktuellen Verschmutzungsgrades und setzen wechselnde Prioritäten: Sie widmen einigen Bereichen bewusst weniger Aufmerksamkeit, um andere gründlicher zu reinigen. Welche Reinigungskraft ist wohl produktiver? Ein klares Verständnis davon, was die eigene Aufgabe ist – und die Freiheit, selbst Prioritäten zu setzen, bestimmt maßgeblich die Produktivität von Wissensarbeitern.

„Wir sind Chef – Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert“, Hermann Arnold, Haufe Verlag, 336 Seiten, 24,95 Euro: https://shop.haufe.de/prod/wir-sind-chef

Die Beraterin als Bergführer

Wenn Sie einen Berater bitten, seine Aufgabe zu beschreiben, wird Ihnen mancher antworten: „Ich berate Kunden, das ist doch klar. Ich analysiere die Situation und stelle verschiedene Lösungsmöglichkeiten vor. Der Kunde entscheidet – ich helfe bei der Umsetzung.“ Eine andere Beraterin erläutert: „Ich führe Kunden. Ich verstehe meine Aufgabe ähnlich wie ein Bergführer. Wir bestimmen gemeinsam das Ziel und ich bin verantwortlich dafür, dass wir alle das Ziel wohlbehalten erreichen. Manchmal muss ich meinen Kunden auch antreiben.“

Beide Berater beurteilen den Erfolg ihrer Arbeit anhand unterschiedlicher Kriterien und erzielen damit auch unterschiedliche Ergebnisse. Im Unterschied zur mutigen Reinigungskraft und führenden Beraterin beruhen viele der gängigen Führungs- und Organisationskonzepte noch immer auf dem Rollenverständnis von Mitarbeitern als Ausführende. Beleuchten wir diese unbeschönigt und ehrlich, versucht man Mitarbeiter zu programmieren: Arbeitsabläufe werden optimiert, Prozesse standardisiert, Vorgehensweisen zertifiziert und Fehlverhalten korrigiert. Manche Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen und Reglements lesen sich wie Computerprogramme für Menschen. Jeder einzelne Schritt wird detailliert beschrieben, jeder Eventualität wird versucht vorzubeugen.

 

Gängeln und Überwachen klappt nicht mehr im Zeitalter 4.0

Einige Vorgesetzte sind überzeugt, dass Mitarbeiter genau dies wünschen und benötigen: klare Anweisungen und regelmäßige Überwachung. Diese Herangehensweise funktionierte hervorragend während der industriellen Revolution. In komplexen, d. h. sich schnell verändernden, dynamischen und vernetzten Systemen sind diese Herangehensweisen in vielen Fällen zum Scheitern verurteilt.

 

Eine Vielzahl täglicher Entscheidungssituationen muss jeder selbst treffen

Die Dominanz der Wissensarbeit – auch in Industrieunternehmen – hat die Rollenanforderung an Mitarbeiter längst schon maßgeblich verändert. Mitarbeiter müssen ihren eigenen Arbeitsbereich aktiv gestalten, um produktiv zu sein und ihren Teil zur Komplexitätsbewältigung im Unternehmen zu leisten. Sie müssen entscheiden, welche Dinge wichtig sind, was sie zuerst erledigen, wie viel Zeit und Energie sie für die einzelnen Aufgaben aufwenden und wie sie die Herausforderungen bewältigen. Sie können sich lange mit Dingen beschäftigen, die keinen Mehrwert bringen, oder die Dinge falsch erledigen. Auch besteht ein relevanter Unterschied zwischen höchstem Qualitätsanspruch und der Einstellung: Erledigt ist besser als perfekt.

Beide Herangehensweisen haben ihre Berechtigung – eine Entscheidung muss jedoch bewusst getroffen werden. Die zunehmende Komplexität der Arbeit und des Umfelds erfordert ständig Entscheidungen, die durch eine klassische Hierarchie nicht mehr richtig und rechtzeitig geleistet werden können. Die Vielzahl dieser täglichen Entscheidungssituationen hat zur Folge, dass jeder Mitarbeiter diese nur für sich selbst klären kann.

 

Mit Rolle der Mitarbeiter sind hier durchaus zwei Perspektiven gemeint: einerseits die Rollenerwartung, die Vorgesetzte wissentlich oder manchmal auch unbewusst gegenüber Mitarbeitern haben, andererseits das Rollenverständnis, das Mitarbeiter in einer Organisation gewählt oder erlernt haben. Manchmal decken sich Erwartung mit Verständnis, manchmal gibt es aber Differenzen. Unterschiedliche Auffassungen führen nicht selten zu Problemen in der Führungszusammenarbeit. Selbst wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter dasselbe Verständnis haben, erschweren oder verunmöglichen unternehmensinterne Prozesse, Vorschriften oder Systeme manchmal eine adäquate Zusammenarbeit.

 

Diese beiden Rollen, die Mitarbeiter einnehmen können, lassen sich ausdifferenzieren und erweitern. Auf der linken Seite der Skala ergänzen wir folgen. Gefolgschaft ist in vielen Situationen wichtig. Sie bedeutet nicht die sture Ausführung von Anweisungen, sondern intelligent und mitdenkend einem Anführer zu folgen. Derek Sivers (2010) formulierte dazu: „Der erste Gefolgsmann verwandelt einen einsamen Verrückten in einen Anführer.“ Auf der rechten Seite des Spektrums kann führen ergänzt werden im Sinne der gestaltenden Tätigkeit von Mitarbeitern mit anderen – dem Führen von Kollegen und anderen Mitarbeitern ohne formelle Führungsrolle. Darunter verstehen wir nicht Alleinherrschaft ähnlich einer Führungskraft, sondern vielmehr Gleichgestellte anführen, d. h. ein Führungsstil, dem andere freiwillig folgen. Auf dieser Stufe verschwimmt der Unterschied zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Jeder führt entsprechend der Notwendigkeit und seiner Kompetenzen. Und alle folgen denjenigen, die Führungsverantwortung kompetent wahrnehmen.

 

Ausdifferenzierung der Rolle von Mitarbeitern: Im Job Chef, zuhause Gefolgsmann

Wir sprechen hier bewusst von der Rolle der Mitarbeiter – nicht von der Persönlichkeit, der Fähigkeit oder der Präferenz von Mitarbeitern. Der Unterschied wird deutlich, wenn Sie sich und andere in verschiedenen Kontexten beobachten. Manche Mitarbeiter, die im Arbeitsumfeld vermeintlich nicht fähig sind, aktiv zu gestalten, agieren in ihrer Freizeit als hervorragende Führungspersönlichkeiten: im Fußballklub, in einer Freiwilligen-Organisation oder der örtlichen Musikgruppe. Manch hervorragende Führungskraft hingegen ist im privaten Umfeld ein braver Gefolgsmann des Partners. Menschen können unterschiedliche Rollen einnehmen, je nachdem was gefordert, erwünscht oder möglich ist. Dies wird gerade in Krisensituationen deutlich, wenn viele Menschen über sich hinauswachsen.

 

Wir Eigeninitiative bestraft, unterbleibt sie künftig

Rollen werden meist unbewusst eingenommen – beeinflusst vom Umfeld, von Präferenzen und der eigenen Wahrnehmung der Möglichkeiten, Notwendigkeiten und Alternativen. Haben Mitarbeiter im Unternehmen erfahren, dass Eigeninitiative nicht geschätzt (oder gar bestraft) wird, werden sie die entsprechende, angepasste Rolle einnehmen. Ähnliches geschieht, wenn eine übermächtige Führungskraft keinen Raum für andere lässt. Sofern im Unternehmen Eigeninitiative anerkannt oder gar gefordert wird, verhält es sich umgekehrt. Nicht selten füllen auch Mitarbeiter ein plötzlich entstandenes Führungsvakuum, die vorher nicht durch ihren Gestaltungswillen aufgefallen sind. Natürlich bestimmen auch die eigenen Präferenzen und das persönliche Umfeld, ob jemand eine ausführende oder gestaltende Rolle einnehmen will.

 

Dieselben Menschen als Befehlsempfänger und Freiheitskämpfer?

Es gibt nur wenige Menschen, die ausschließlich geborene Befehlsempfänger sind und in keiner Situation gestaltend eingreifen: Im Zweifel macht Not erfinderisch, sobald man auf sich alleine gestellt ist. Umgekehrt gibt es nur wenige Menschen, die situationsunabhängig immer gestalten müssen. Selbst notorische Freiheitskämpfer, die in Diktaturen ihr Leben riskieren, offenbaren in ihren Biografien, dass sie in unterschiedlichen Kontexten und Lebensphasen verschiedene Rollen eingenommen haben. Menschen sind somit weit flexibler als manche Führungskraft glaubt.

 

Das Spektrum von Rollen, die Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeiten und Fähigkeiten einnehmen können

Manchmal wird auch von der Reife der Mitarbeiter gesprochen. Damit wird unterstellt, dass es unreife Mitarbeiter gibt, die geführt werden müssen und es meist auch wollen. Und andererseits reife Mitarbeiter, denen man einen Gestaltungsfreiraum geben darf und auch sollte. Dieser Ansicht möchten wir aus oben genannten Gründen widersprechen. Mitarbeiter benötigen einen hohen Reifegrad, um zu erkennen, wann Gefolgschaft wichtig und angebracht ist, um Führungskräften dann (freiwillig) zu folgen. Ebenso benötigen Führungskräfte Reife, um in gewissen Situationen ihren Mitarbeitern zu folgen oder auch einen Schritt zurückzutreten. Am ehesten könnte man von der Reife einer Organisation und der Führungskultur sprechen, die Mitarbeiter als erwachsene Menschen versteht – oder eben nicht. Ob Mitarbeiter gestalten oder folgen wollen, hängt von vielen Faktoren ab, jedoch nur sehr beschränkt von der Reife der Mitarbeiter selbst. Alle – Mitarbeiter wie Führungskräfte – benötigen zusätzliche Kompetenzen, um Mitarbeitern Gestaltung vermehrt zu ermöglichen.

 

Das Potenzial des Großteils der Mitarbeiter im Wettbewerb nutzen

Nicht nur die zunehmende Wissensarbeit macht es unausweichlich, Mitarbeiter als Gestalter im Unternehmen zu betrachten. Diese Sichtweise ist ebenso notwendig, um die komplexen Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen, erfolgreich zu meistern. Darüber hinaus bietet sie immense Chancen, das Potenzial des Großteils der Mitarbeiter zu nutzen, um dem Wettbewerb sogar einen Schritt voraus zu sein.

 

Organisationen im wirtschaftlichen Umbruch Wenn das Umfeld uns herausfordert

Unternehmen sind dazu da, die menschliche Zusammenarbeit produktiv zu gestalten. Menschen kommen zusammen, um gemeinsam zu schaffen, was sie allein nicht vollbringen können. Während der industriellen Revolution herrschte ein klares Organisationsmuster: die Steuerung von oben. An der Unternehmensspitze trafen die fähigsten Personen auf Basis umfassender Informationen und des erforderlichen Weitblicks wegweisende Entscheidungen. Wissenschaftlich ausgebildete Berater und Stabsstellen unterstützten die Unternehmensleitung mit Analysen, Konzepten und der Verdichtung von Beobachtungen im Markt. Das mittlere Management übersetzte diese Entscheidungen für den eigenen Bereich, kontrollierte die Umsetzung und berichtete nach oben über die Ergebnisse.

Die wirtschaftliche Realität hat sich für die meisten Unternehmen grundlegend gewandelt und wird sich in Zukunft noch radikaler wandeln. Weltweiter Wettbewerb und technologischer Fortschritt krempeln ganze Branchen um. Innovationen erfolgen in atemberaubender Geschwindigkeit. Herausforderungen kommen nicht mehr nur von bekannten Wettbewerbern, sondern vermehrt und meist gefährlicher aus anderen Bereichen. Frisch gegründete Unternehmen ohne Altlasten, bestehende Produkte, eingespielte Kundenbeziehungen, langfristige Lieferantenverbindungen oder etablierte Partnerschaften experimentieren mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen – häufig eindrucksvoll finanziert.

 

Agilität als Antwort auf immerh höhere Komplexität

Die klassischen Organisationsmodelle werden den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht: Entscheidungen werden zu langsam getroffen und zu spät umgesetzt. Die Komplexität der Herausforderungen übersteigt die herkömmlichen Methoden der Unternehmensführung. Unternehmen müssen agiler werden. Dazu gehört die Veränderung von Unternehmen hin zu mehr Autonomie und Selbstorganisation in einzelnen Bereichen oder insgesamt. Mitarbeiter vor Ort im direkten Kontakt mit Kunden, dem Markt und den Wettbewerbern benötigen mehr Kompetenz – Kompetenz im Sinne von dürfen und wollen, können und sollen.

Eine gesteuerte Organisation ist auf klar definierte Aufgaben bei hohen Effizienzanforderungen und Skaleneffekten hin optimiert. Verantwortlichkeiten, Rollen, Regeln und Automatismen erhöhen die Effizienz und Qualität der Prozesse und Ergebnisse. Eine gesteuerte Organisation funktioniert am besten in einem überschaubaren Rahmen mit genügend Erfahrungswissen der Führungskräfte. Sie ist zudem im Arbeitsalltag erforderlich und sinnvoll, wenn Entscheidungen schnell und effizient getroffen werden können und sollen. Sie kann auch in einem innovativen Umfeld gute Ergebnisse erzielen, wenn die Unternehmensführung mutig bahnbrechende Neuerungen vorantreibt und ein hohes Vertrauen seitens der Mitarbeiter genießt. Eine selbstorganisierte Form der Zusammenarbeit ist notwendig in einem komplexen, sich schnell ändernden Umfeld. Sie bietet ein hohes Potenzial, die Fähigkeiten und Energie des Großteils der Mitarbeiter zu nutzen und damit langfristig und nachhaltig in einem volatilen Umfeld erfolgreich zu sein.

 

Die Zukunft: Mehr Selbstorganisation

Generell stellt sich die Frage, ob große Organisationen weiterhin kleineren überlegen sein werden und ob erfolgreiche Unternehmen weiterhin zu Größe tendieren – oder ob ein Netzwerk überschaubarer Unternehmen mit den heutigen Mitteln und für die heutigen Anforderungen erfolgreicher sein wird. In jedem Fall wird es mehr Selbstorganisation geben müssen – ob in einem Netzwerk oder in einem großen Unternehmen oder in deren Kombination.

 

Organisationsformen sind auch keine klar abgrenzbaren Modelle. Es gibt eine Vielfalt von Ausprägungen zwischen den beiden Polen gesteuert und selbstorganisiert. Geführte Organisationen gestatten Spielräume bei der Umsetzung und manchmal auch bei der Zielsetzung. Die Führung gibt diese Spielräume vor und kontrolliert deren Einhaltung. Ebenso gibt es Unternehmen mit Selbstorganisation in autonomen und teilautonomen Einheiten, die innerhalb eines fest definierten Rahmens agieren. Dies ist eine erste Form der Selbstorganisation, die meist nur einzelne Elemente oder Aufgabenstellungen betrifft.

 

Wann eignet sich eine strukturierte Steuerung und wann ist eine marktähnliche Selbstorganisation besser? Ein wichtiges Kriterium ist die Passung der inneren Komplexität der Organisation mit der äußeren Komplexität des Marktes und der Umwelt. Es geht auch darum, wie stark sich Organisationen wandeln und selbst erneuern müssen. Und wie divers das Geschäftsportfolio und damit die benötigte Managementlogik sind. Ein gutes Erklärungsmodell bietet die Transaktionskostentheorie, die auf den Überlegungen von Coase (1937) basiert. Zu den Transaktionskosten gehören

• die Aufwände für die Suche und Informationsbeschaffung für ein bestimmtes Geschäft,
• die Kosten der verbindlichen Vertragsaushandlung sowie
• die Aufwände für die Einforderung von Vereinbarungen.

 

Sind die Transaktionskosten hoch, insbesondere bei häufigen und ähnlichen Transaktionen, ist ein langfristig strukturiertes Unternehmen überlegen. Bei niedrigen Transaktionskosten oder häufigen neuen Transaktionen ist ein agiler, selbstorganisierter Marktmechanismus besser geeignet, der flexibel auf neue Gegebenheiten reagieren kann und im Wettbewerb bessere Resultate erzielt.

 

Reisebüros verdrängt von Buchungsplattformen

 

Betrachten wir die Entwicklungen der Reisebüro-Branche im Hinblick auf die Transaktionskostentheorie. Der Wegbereiter der Tourismusindustrie Thomas Cook organisierte Mitte des 19. Jahrhunderts die ersten Gruppenreisen. Daraus entstand eine Branche, die für immer mehr Menschen immer mehr Reisen in immer entlegenere Gegenden der Erde organisierte. Reisende zur damaligen Zeit konnten unmöglich wissen, welche Destination ihren Wünschen entsprach, welche Unterkunft ihren Ansprüchen gerecht wurde und wie sie die Reise dorthin organisieren konnten (Suche und Informationsbeschaffung).

 

Reisebüros übernahmen die Abwicklung von verbindlichen Buchungen mit definierten Konditionen und Vorauszahlungen (Vertragsaushandlung). Falls etwas Unerwartetes geschah, trug das Reisebüro die Aufwände, für Alternativen und Schadenersatz zu sorgen (Einforderung von Vereinbarungen). Durch neue Technologien (Internet) und vor allem neue Anwendungen dieser Technologien (Buchungsplattformen) kann heute jeder selbst Reisen buchen. Alle drei Arten von Transaktionskosten sanken drastisch. Gleichzeitig stärkten unabhängige Bewertungsplattformen das Vertrauen, was zu weiterer Kostenreduktion führte. Zentral gesteuerte Reisebüros verloren große Teile ihrer Daseinsberechtigung im Vergleich zu den nach Marktmechanismen organisierten Buchungsplattformen.

Ein Ende dieser Entwicklung ist noch nicht abzusehen. Mitfahrgelegenheiten und Mitfluggelegenheiten verändern das Reiseverhalten und fordern Transportunternehmen heraus. Mitwohngelegenheiten und eine neue Art der Privatzimmervermietung stellen schon heute Hotels vor bislang ungeahnte Herausforderungen.

 

Moderne Technologien reduzieren in vielen Bereichen die Transaktionskosten. Dies wirkt sich zunehmend auch auf die Arbeit in Unternehmen aus:

 

• Mitarbeiter greifen auf relevante Informationen selbst zu und sind nicht auf Vorgesetzte als einzige Informationsbeschaffer und -distributoren angewiesen.
• Geschäftsleitungen können ohne kostspielige Berater oder darauf spezialisierte Stabsstellen in Echtzeit auf Informationen innerhalb des Unternehmens zugreifen (z. B. Daten über Produkte, Absätze, Finanzen, Kunden, Mitarbeiter etc.).
• Unternehmensleitungen können mit den Mitarbeitern direkt in Kontakt treten – und benötigen keine Vermittlung über die Hierarchiestufen und Regionen hinweg.
• Stabstellen und mittleres Management blicken einem ähnlichen Schicksal entgegen wie Reisebüros – sie werden in ihrer aktuellen Form zunehmend überflüssig und müssen sich neu erfinden.

 

Es ist wichtig zu verstehen, dass es sich bei diesen Entwicklungen nicht nur um die Auswirkungen moderner Technologien handelt. Die neuen Technologien ermöglichen jedoch gänzlich andere Organisationsformen, die vielfach erst noch erfunden werden müssen. Einige Beispiele zur Veranschaulichung: Die ersten Automobile ähnelten Kutschen. Erst die Erfindung des Lenkrades machte Automobile für Normalbürger überhaupt steuerbar. In den Anfangstagen des Internets stellte die Tourismusbranche ihre Prospekte zunächst zum elektronischen Herunterladen bereit. Erst nach und nach entwickelte sich das Internet zu einer Buchungsplattform, noch später zu einer Börse für freie Privatzimmer. Möglicherweise teilen wir künftig Kleinflugzeuge und benötigen keine organisierenden Fluggesellschaften mehr.

 

Es wird künftig nicht nur eine Organisationform geben, die für alle Unternehmen für jede Situation und für alle Mitarbeiter und Teams die angemessenste ist. Verschiedene Organisationformen werden in einem Unternehmen parallel nebeneinander existieren, sich ergänzen und sich im Verlauf der Weiterentwicklung des Unternehmens verändern. Dies ist abhängig von den Aufgaben, die zu erledigen sind – und auch von der Umwelt der Organisation, die unterschiedliche Herausforderungen stellt. Die bisher bewährten Organisationsformen haben keinesfalls ausgedient – sie müssen lediglich modernisiert und um selbstorganisierende Elemente ergänzt werden.

 

Die angekündigte Landkarte zur Visualisierung der Herausforderungen und möglichen Lösungen entsteht, wenn man die beiden Achsen Rolle der Mitarbeiter und Prinzip der Organisation zu einem Koordinatensystem aufspannt. Dadurch ergeben sich vier Quadranten. Zwei davon sind Reinformen einer Zusammenarbeit, zwei davon Mischformen. Die Reinformen sind in sich stimmig und funktionieren in der Regel besser. Mischformen haben häufig unerwünschte negative Konsequenzen, die sich beispielsweise zu Lehmschichten auftürmen oder in die Agilitätsfalle führen. Betrachten wir nun im Folgenden die vier Ausprägungen im Einzelnen.

 

Napoleon auf der Brücke Wenn wir nach Weisung und Kontrolle führen

Eine von oben gesteuerte Organisation, in der Mitarbeiter ihre Rolle ausführend wahrnehmen, basiert ganz klassisch auf Weisung und Kontrolle (command and control). Diese Form der Zusammenarbeit zeichnet sich im Idealfall durch klare Verantwortlichkeiten, schnelle Entscheidungen, regelmäßige Kontrolle von Ergebnissen und Eingriffen bei Abweichungen aus. Es ist eine der effizientesten Organisationsstrukturen, die während der industriellen Revolution maßgeblich zum Produktivitätsfortschritt beitrug. Ohne sie wäre keine Massenproduktion möglich geworden, die zahlreiche Güter für breite Bevölkerungsschichten erschwinglich macht.

 

Wenn Mitarbeiter inspirierenden Führungspersönlichkeiten freiwillig folgen

Auch heute hat diese Organisationsform lange nicht ausgedient und wird fortlaufend verbessert. In Bereichen, in denen operative Exzellenz erforderlich ist, hat sie klare Vorteile. Viele Betriebe und Teilorganisationen der Massenproduktion funktionieren nach diesem Modell. Diesem muss nicht zwangsläufig ein Diktator wie Napoleon vorstehen. Es gibt viele Beispiele für inspirierende Führungspersönlichkeiten, denen Mitarbeiter freiwillig folgen. Steve Jobs von Apple kann durchaus dazugezählt werden. Wenn auch einige Biografien ein nicht gerade schmeichelhaftes Bild seines Führungsstils zeichnen, so arbeiteten Mitarbeiter dennoch freiwillig mit ihm zusammen.

 

Riskant wird diese Organisationform erst dann, wenn keinerlei Möglichkeit besteht, Fehlentwicklungen und Fehlentscheidungen rechtzeitig zu korrigieren. Auch ein autoritärer Anführer kann Fehler machen – und damit die gesamte Organisation an den Rand des Abgrunds bringen oder darüber hinaus. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten haben im Laufe ihrer Karriere bereits mehrfach mutige Entscheidungen getroffen, von denen andere zuvor abgeraten hatten. Sie haben aus ihrer persönlichen Erfolgsgeschichte gelernt, Bedenkenträgern keine zu hohe Bedeutung beizumessen. Woran sollen sie erkennen, diesen einen Fall anders zu bewerten, der tatsächlich ein großer Fehler wäre?

 

Beispiele Ikarus & Co.

Die Wirtschaftsgeschichte ist reich an Geschäftsführern, die irgendwann vom Boden abgehoben haben, in Selbstüberschätzung nach der Sonne griffen und so ihr eigenes Werk zerstörten: William Seawell (Pan Am), Eckhard Pfeiffer (Compaq), Angelo Mozilo (Countrywide), in Deutschland Leo Kirch (Kirch-Gruppe), Anton Schlecker (Schlecker) und Wolfgang Ley (Escada). Manche verfielen gegen Ende sogar in kriminelle Machenschaften: Kenneth Lay (Enron), Bernard Ebbers (Worldcom), John Rigas (Adelphia). Hinzu kommen unzählige weniger prominente Namen und Geschäftsführer, die durch Fehlentscheidungen schlicht große Werte vernichteten. Auch zahlreiche politische Führer kamen zunächst als Befreier und Heilsbringer an die Macht und zerstörten letztlich ihr Land.

 

Gute Chefs begründen Weisungen gut, erläutern Hintergründe

Positive Beispiele inspirierender und vorbildlicher Anführer sind jene, denen es gelang, ohne politische oder wirtschaftliche Macht eine große Anhängerschaft zu mobilisieren, die ihnen fast blind folgte. Weisung und Kontrolle funktionierten hier ganz anders und informeller, aber dennoch klar geführt von oben. Dazu gehören am eindrücklichsten (und bei weitem nicht abschließend): Mahatma Gandhi, Mutter Teresa, Nelson Mandela, Martin Luther King Jr., Rosa Parks, Malala Yousafzai, Martin Luther, Jeanne d’Arc. Im wirtschaftlichen Umfeld gibt es beispielsweise Linus Torvalds (Linux) oder Jimmy Wales (Wikipedia). Es gibt auch in Unternehmen viele Beispiele, in denen Mitarbeiter für ihre Führungskräfte durchs sprichwörtliche Feuer gehen würden.

Sehr viele gute Führungskräfte erzielen durch Weisung und Kontrolle hervorragende Ergebnisse. Sie beziehen ihre Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ein. Sei es, indem sie ihre Weisungen gut begründen und die Hintergründe erläutern oder im Vorfeld von Entscheidungen die Meinungen des Teams einholen und diese berücksichtigen. Manche Vorgesetzte entscheiden auch gemeinsam mit ihrem Team, indem sie das Team einen Vorentscheid fällen lassen, den sie in der Regel bestätigen. Damit liegt die formelle Macht klar beim Vorgesetzten, er übt diese jedoch nicht ohne Berücksichtigung seines Teams aus. Er muss sich nicht auf seine Macht berufen. Margaret Thatcher fasste dies mit dem ihr eigenen trockenen Humor treffend zusammen: „Mächtig zu sein ist so, wie eine Dame zu sein. Wenn man den Leuten sagen muss, dass man es ist, dann ist man es nicht.“ Solche Führungsmodelle befinden sich bereits nahe der Mitte des Quadranten.

 

Kontrolle als kontinuierliches Feedback – statt zu enttarnen und masszuregeln

Auch Kontrolle kann ganz unterschiedlich ausgeübt werden. Manche Vorgesetzte verstehen Kontrolle ähnlich der Aufgabe eines Verkehrspolizisten. Sie führen Kontrollen durch, um Mitarbeiter zu enttarnen und sie anschließend masszuregeln. Gute Führungskräfte hingegen verstehen Kontrolle als einen Mechanismus, der in erster Linie im Sinne der Mitarbeiter gedacht ist: Mitarbeiter können sich und ihre Arbeitsergebnisse selbst kontrollieren. Sie ist ein kontinuierliches Feedback, wie gut Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen. Ähnlich funktionieren übrigens digitale Fitness-Anwendungen, bei denen man den eigenen Fortschritt sieht – und dadurch angespornt wird, besser zu werden. Für den Verkehr gibt es beispielsweise zahlreiche wissenschaftliche Erkenntnisse, dass unmittelbare Feedback-Schleifen ohne Einbezug von Polizisten bereits als wirksame Auslöser für Verhaltensänderung dienen. Goldsmith (2015) beschreibt Studien zur Wirksamkeit von Geschwindigkeitsanzeigesystemen. Das unmittelbare Anzeigen der gefahrenen Geschwindigkeit hat einen signifikanten Einfluss auf die Einhaltung von Geschwindigkeitsregeln.

 

Besonders interessant ist folgender Sachverhalt: Viele Methoden von Weisung und Kontrolle stammen ursprünglich aus dem militärischen Bereich. Viele Unternehmen versuchen heute, nicht mehr so zu sein wie das Militär. Doch gerade das Militär – insbesondere das amerikanische – hat sich in den letzten Jahren grundlegend umorganisiert. Der Kampf gegen agile Netzwerke wie den irakischen Widerstand, Al-Qaida, die Taliban und den Islamischen Staat hat die klassisch-militärische Organisationsform um zahlreiche agile Konzepte erweitert. Reine Befehlsstrukturen aus Washington konnten die Realitäten in den Kampfgebieten nicht hinreichend berücksichtigen. 5 Insofern sind einige Militärs in mancher Hinsicht deutlich weiter als viele Unternehmen, die sich als fortschrittlich bezeichnen.

 

Freiheitskämpfer und Terroristen Wenn wir Schattenorganisationen nutzen

Viele glauben, Unternehmensführung funktioniere noch immer nach den alten Spielregeln – deshalb könnten auch die bewährten Instrumente weiter genutzt werden: Zielvereinbarung und Beurteilung, leistungsabhängige Entlohnung, Strategiefestlegung und Ausrichtung der Organisation, Umstrukturierungen und Veränderungsmanagement, Befehlsketten und Matrixorganisationen. Der zunehmende Anteil an Wissensarbeitern in fast allen Bereich erschwert jedoch ein wichtiges Element: die Kontrolle. Wer kann von sich behaupten, die Arbeitsqualität und Leistung von Wissensarbeitern heute effektiv kontrollieren zu können?

 

Die Illusion von der Macht des Vorgesetzten

Sie haben dies sicherlich schon einmal erlebt: Sie erhalten von Ihrem Vorgesetzten einen Auftrag, den Sie als unsinnig erachten. Was machen Sie? Falls Sie ein gutes Verhältnis zu Ihrem Vorgesetzten haben, versuchen Sie vermutlich, darüber zu diskutieren. Falls Sie Ihren Vorgesetzten nicht von Ihrer Einschätzung überzeugen können und er Sie auch nicht von seiner, was machen Sie dann? Sie führen den Auftrag in dem Maße aus, dass er Ihnen keine Arbeitsverweigerung vorwerfen kann. Parallel treiben Sie weiter die Dinge mit voller Energie voran, von denen Sie überzeugt sind. Der Unterschied im Ergebnis liegt nicht zwischen Erledigen und Nicht-Erledigen sondern darin, mit welcher Energie und Überzeugung Sie die Aufgabe ausführen. Das entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg einer Arbeit.

 

Der zunehmende Anteil an Wissensarbeit und die damit einhergehenden verminderten Kontrollmöglichkeiten von Mitarbeitern lässt Schattenorganisationen entstehen. Viele Mitarbeiter und Teams tun das, was sie für richtig halten – im Sinne des Kunden und des Unternehmens. Sie greifen eigenständig und gestaltend ein, auch wenn Prozesse oder Weisungen etwas anderes erfordern würden oder es gar keinen Auftrag dafür gibt. Heute funktionieren große Unternehmen trotz unpassender Organisationsformen vermutlich gerade deshalb noch immer. Die Schattenorganisation fängt Fehlentwicklungen innerhalb des Unternehmens auf. Der Schatten kann allerdings auch destruktiv (aus-)genutzt werden: für unbeobachtetes Nichtstun oder gar unternehmensschädigend zur Mehrung des persönlichen Vorteils.

 

Schattenorganisationen ohne Organigramm

Auch Unternehmensleitungen greifen auf Schattenorganisationen zurück: Sie nutzen informelle Wege, um Dinge schnell voran zu bringen. Sofern akute Probleme brennen, werden spezielle Arbeitsgruppen (taskforces) einberufen. Diese operieren parallel zur eigentlichen Organisation und sind somit als Schattenorganisationen offizialisiert. Die Mitglieder dieser Arbeitsgruppen sucht man vergeblich im Organigramm. Die Eingreiftruppen werden zudem mit besonderen Kompetenzen und Freiheiten ausgestattet, um das akute Problem zu lösen. Management-by-Taskforce erzeugt eine mächtige Parallelorganisation. Würde die reine Befehlskette in der Unternehmensrealität funktionieren, könnte Napoleon auf der Brücke das Löschen des Brandes schlicht befehlen.

 

Die gefährliche Konsequenz einer solchen Schattenorganisation ist nicht zu unterschätzen. Sie wirkt als negatives Vorbild. Mitarbeiter erleben, wie ihr eigener Chef den Schatten nutzt, um Weisungen seiner Vorgesetzten zu umgehen, beziehungsweise alternativ zu interpretieren. Er verfolgt eine eigene Agenda, die durchaus dem Wohle des Unternehmens dienen kann. Wenn der eigene Vorgesetzte den Umgang mit Autorität in dieser Weise vorlebt, gibt es kein Argument für seine Mitarbeiter, dies nicht ebenfalls zu tun. Eine breite Akzeptanz und Nutzung des Schattens untergräbt die Autorität von Führung, auf der Weisung und Kontrolle maßgeblich basiert.

So entstehen immer größere Schattenorganisationen innerhalb des Unternehmens. Führung wirkt nicht mehr direkt. Der Schatten auf allen Hierarchieebenen führt zu der eingangs beschriebenen Lehmschicht, da die Umsetzung von Weisungen kaum noch überprüft werden kann. Wird zudem die Autorität von Führung bis zu den höchsten Positionen hinauf häufig untergraben, kann Führung nach Weisung und Kontrolle nicht mehr funktionieren. Organisationen entwickeln damit eine Zähflüssigkeit, die direkte Führung erschwert bis verunmöglicht. Offensichtlich unpassende Prozesse und Anweisungen geben den Mitarbeitern zusätzlich eine vermeintliche moralische Berechtigung, diese nicht zu befolgen.

 

Wie gehen die Mitarbeiter mit dieser Situation um? Manche empfinden sich als Freiheitskämpfer. Trotz widrigster Umstände, unflexibler Prozesse, fehlerhafter Weisungen, starrer Korsette versuchen sie, das Beste für den Kunden und das Unternehmen zu erreichen. Ihnen ist bewusst, dass sie häufig entgegen der Vorschriften des Unternehmens handeln. Ihr Handeln wird von Vorgesetzten entweder nicht wahrgenommen oder gar toleriert bis unterstützt. Dadurch wird es für Vorgesetzte zunehmend schwerer, tatsächlich unerwünschtes oder sogar unternehmensschädliches Verhalten zu unterbinden.

 

Durch Schattenorganisationen wird die Steuerung und Kontrolle von Unternehmen in gefährlicher Weise ausgehebelt. Geht diese Entwicklung zudem mit einem Verfall von Moral und Werten einher, führt dies zu Fehlentwicklungen, die mit der Zeit immer weitere Kreise ziehen. Damit lassen sich schädliche Vorgänge wie Finanzskandale, Bestechungsaffären und Betrugsfälle nachvollziehbar erklären. Die Mitarbeiter im Unternehmen fühlen sich ermächtigt, auf eigene Faust zu handeln – im Guten wie im Schlechten. Sie werden zu Freiheitskämpfern oder Terroristen.

 

Der Wal von London – Riesenverluste durch Defitzite im Risikomanagement

Viele Institute in der Finanzindustrie versuchen, mit kleinen und großen Tricks die zunehmend komplexen gesetzlichen Regulatorien zu ihrem eigenen Vorteil zu nutzen oder gar zu umgehen. Sie entwickeln Produkte im Graubereich, schaffen außerbilanzielle Vehikel und nutzen Lücken in Gesetzen aus, um den Unternehmensgewinn zu steigern. Diese bekannten und tolerierten Vorgehensweisen werden toxisch, wenn Mitarbeiter ohne moralischen Kompass zu immer größeren Profiten angespornt und zudem fürstlich dafür belohnt werden. Die Grenze zwischen gerade noch legal und kriminell wird immer diffuser. So verwundert es nicht, dass ein Wertpapierhändler in London den Schatten für immense Finanztransaktionen ausnutzen konnte. Bruno Iksil wurde der Wal von London genannt, weil er Derivate-Wetten mit bis zu 100 Mrd. USD platzierte. Er verstieß 300 Mal gegen die internen Richtlinien. Im Nachhinein warfen die Behörden der Bank erhebliche Defizite im Risikomanagement vor, die zu einem Verlust von 6,2 Mrd. USD führten.

Der Wal von London ist kein Einzelfall. Nick Leeson trieb 1995 mit seinen Spekulationen die Barings Bank in den Abgrund. Jérôme Kerviel verursachte 2008 Milliardenverluste für die Société Générale. Die Liste lässt sich beliebig weiterführen: Kweku Adoboli (UBS), John Rusnak (Allied Irish Bank), Toshihide Iguchi (Daiwa Bank), Yasuo Hamanaka (Sumitomo Corporation), Brian Hunter (Amaranth). Diese Fälle sind klar zu unterscheiden von kriminellen Machenschaften, die die gesamte Organisation involvierten, wie beispielsweise bei Bernard L. Madoff Investment Securities (Bernard Madoff), Bayou Hedge Fund (Samuel Israel), Richard Whitney & Co. (Richard Whitney) und anderen.

 

Abgas-Manipulation bei Volkswagen

Es ist so selbstverständlich, dass wir als Kunden kaum noch darauf reagieren: Wer wundert sich darüber, dass sein Auto im Normalbetrieb deutlich mehr Treibstoff verbraucht, als im Verkaufsprospekt angegeben? Mit fast schon offiziellen Methoden werden die tatsächlichen Verbrauchszahlen nach unten korrigiert. Jeder Automobilhersteller praktiziert dies. Ein aufrichtiger Produzent wäre somit benachteiligt.

 

Wenn eine ganze Branche so fragwürdig mit der Wahrheit umgeht, werden Schattenorganisationen gefährlich. Die kleinen, tolerierten Tricks werden immer größer und weitreichender. Vermutlich haben die Ingenieure bei Volkswagen bei den Angaben ihrer Wettbewerber auch Tricks vermutet. Mit der Zeit nutzten sie selbst immer größere Tricks, um die Abgaswerte offiziell nach unten zu korrigieren. Hier führte wahrscheinlich Weisung (tiefste Verbrauchswerte mit kostengünstiger Technologie) ohne Kontrolle zum Desaster. Sollte das Mitwissen und Tolerieren bis in die obersten Ebenen reichen, ist der Fall noch einmal ganz anders zu beurteilen.

 

Das Wichtigste in Kürze

Schattenorganisationen werden in vielen Fällen von Mitarbeitern zum Vorteil des Unternehmens genutzt. Sie entstehen, wenn Kontrolle nicht mehr umfassend möglich ist, wenn überholte Prozesse und Weisungen offensichtlich nicht mehr im Interesse des Unternehmens oder der Kunden sind. Vorgesetzte tolerieren dieses Verhalten und tragen nicht selten durch eigenes Ausnutzen des Schattens dazu bei, diesen zu billigen. Gefährlich werden Schattenorganisationen dann, wenn einzelne Mitarbeiter diese Schatten schädigend ausnutzen – oder sogar ganze Branchen durch ihr Handeln moralisch fragwürdiges Verhalten gutheißen.

 

Die Freiheit, die keiner wollte Wenn zunehmende Teile unserer Organisation überfordert sind

Globaler Wettbewerb im Spagat zwischen bahnbrechenden Innovationen und immensem Preisdruck, technologische und gesellschaftliche Revolutionen, sich verändernde Kunden- und Mitarbeitererwartungen, hohe regulative Komplexität und Anspruchshaltung der Gesellschaft – Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen. Sie müssen sich drastisch verändern und zugleich stets verbessern. Die Reaktionszeiten, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden, werden immer kürzer – ganz zu schweigen vom eigenen Anspruch, den Takt vorzugeben und dem Wettbewerb voran zu sein. All diese Entwicklungen beschleunigen sich weiter und werden dringlicher.

 

Strukturen, Bürokratie und Hierarchien

Viele Geschäftsleitungen – und auch die Mitarbeiter – erkennen, dass Unternehmen agiler werden müssen. Agil bedeutet beweglich. Folglich bedeutet dies, dass Unternehmen zu unbeweglich (geworden) sind. Sie können mit den Veränderungen nicht mithalten. Sie sind erstarrt durch unflexible Strukturen, eine überbordende Bürokratie und übermächtige Hierarchien. Die Aufmerksamkeit wird damit nach innen gelenkt, nicht nach außen auf den Kunden und auf den Markt. Interne Prozesse und die Konformität mit Vorgaben sind im operativen Alltag wichtiger geworden als die Bedürfnisse der Kunden. Das Überleben in den internen Machtstrukturen scheint erfolgversprechender als Risiken einzugehen, die für grundlegende Innovationen unumgänglich sind.

 

Mit der Brechstange Elefanten das Tanzen beibringen 

Um diese Erstarrung aufzubrechen, versuchen einige Unternehmen, mit der Brechstange dem Elefanten das Tanzen beizubringen. Das Gebot der Stunde lautet Agilität. Verkrustete Strukturen werden zerschlagen und Mitarbeitern, Teams und ganzen Bereichen wird Selbstorganisation verordnet. Da alle sich beklagen, sie könnten es selbst besser machen, dann sollen sie es tun. „Organisiert euch selbst!“, ist das neue Mantra.

 

Wer einen solchen Befreiungsschlag bereits erlebt hat, wird von enttäuschenden Erlebnissen und ernüchternden Ergebnissen berichten können. Nach kurzer, anfänglicher Euphorie – die nicht selten von ungläubigem Staunen begleitet ist – versucht man sich in Selbstorganisation. Das ist zeit- und energieaufwendig, man muss alle von seinen Ideen überzeugen. Wenn einer im Team eine Idee nicht gut findet, funktioniert Selbstorganisation schwer bis gar nicht. Jeder kann Nein sagen, niemand Ja. Wenn Selbstorganisation über die eigenen Teamgrenzen hinaus funktionieren soll, wird Abstimmung und Koordination noch schwieriger und aufwendiger. Statt neuer Produktivität, verbessertem Kundenfokus und kreativer Innovation herrscht in hohem Maße die Beschäftigung mit sich selbst und manchmal sogar das Chaos: die überforderte Organisation.

 

Klärende Instanzen zurück gesehnt

Mitarbeiter sind in dieser Lage geneigt, sich nach einer klärenden Instanz zurückzusehnen, nach jemandem, der die Dinge entscheidet und nach vorne bringt – natürlich in ihrem eigenen Sinne. Vorgesetzte sehen sich bestätigt darin, dass sie gebraucht werden, um ein produktives Umfeld zu schaffen, Konflikte zu lösen und eine Richtung vorzugeben. Die Mitarbeiter scheinen nicht fähig, sich selbst zu organisieren. Sie benötigen eine starke Führungspersönlichkeit, die sie an die Hand nimmt: „Noch einmal Glück gehabt. Wir Vorgesetzte werden gebraucht!“ Nicht selten wird die Einführung agiler Konzepte nach einer gewissen Zeit mit großer Enttäuschung wieder eingestellt.

 

Selbstorganisation ist kein Allheilmittel

Was bleibt sind offene Fragen. Die etablierten Strukturen scheinen keine Lösungen zu bieten, die Einführung von agilen Konzepten ebenso wenig – zumindest nicht im eigenen Unternehmen. Welcher Weg ist zu wählen? Welche Maßnahmen kann das Unternehmen ergreifen? Die Herausforderungen sind gleich geblieben. Das Unternehmen hat schmerzhaft erfahren, dass Selbstorganisation nicht das Allheilmittel ist. Die Erfahrung der Überforderung der eigenen Organisation hat die Einführung agiler Methoden für die nahe Zukunft verbrannt. Wie konnte das geschehen?

 

Die Landkarte hilft zu verstehen, was geschehen ist, bzw. in vielen Unternehmen derzeit geschieht oder geschehen wird. Selbstorganisation wird eingeführt, ohne dass Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, eine gestaltende Rolle einzunehmen. Neben der Möglichkeit fehlt vielerorts auch die Fähigkeit der gesamten Organisation und einzelner Mitarbeiter. Die konkreten Konzepte der Selbstorganisation müssen erlernt und eingeübt werden. Selbstorganisation ohne Ermöglichung und Befähigung führt in die Überforderung. Der Einwand, Mitarbeiter hätten dies ja selbst in der Hand und könnten sich selbst organisieren und es selbst erlernen, greift zu kurz. Wenn in einem auf hoher Drehzahl laufenden Getriebe das System der Kraftübersetzung geändert wird, führt dies zwangsläufig zu Knirschen und Stottern in selbigem.

 

Beispiel: Der Verkehr als Lehrmeister

Der Individualverkehr ist ein sehr anschauliches und lehrreiches Beispiel für Selbstorganisation. Jeder kann auswählen, mit welchem Fahrzeug zu welcher Zeit auf welcher Route mit welchen Fahrgästen er von wo nach wo fährt. Niemand schreibt uns dies vor oder steuert den Verkehr zentral. Dennoch funktioniert Verkehr in den meisten Fällen sehr gut. Woran liegt dies? Und was können wir für Unternehmen daraus lernen? Verkehr basiert auf allgemein akzeptierten und zum Großteil eingehaltenen Regeln. Wir fahren z. B. in Kontinentaleuropa auf der rechten Straßenseite. Gäbe es das Rechtsfahrgebot nicht, müssten sich die Verkehrsteilnehmer bei jeder Begegnung einigen, auf welcher Seite sie aneinander vorbei fahren. Dies  würde die Kapazität des Verkehrs stark beeinträchtigen. Es wäre wie heute beim Fußgängerverkehr: Jede Begegnung erfordert eine stillschweigende Aushandlung des Vorbeikommens. Bei Fußgeschwindigkeit ist dies problemlos möglich. Doch schon bei hohem Fußgängeraufkommen bilden sich Verkehrsflüsse, in die man sich einordnet.

 

Eine weitere wichtige Regel im Autoverkehr in vielen Ländern lautet rechts vor links und regelt das Verhalten bei Kreuzungen. Darüber hinaus wurden mit der Zeit Instrumente entwickelt, die den zunehmenden Straßenverkehr flüssig gestalten. Zunächst regelten Polizisten an vielbefahrenen Kreuzungen die Vorfahrt, später übernahmen Ampeln diese Aufgabe. Verkehrszeichen, Geschwindigkeitsbegrenzungen, Zebrastreifen, Kreisverkehre und viele andere mehr organisieren heute den Verkehr. Wenn alle Teilnehmer sich an diese Regeln halten, kann Verkehr selbstorganisiert gut funktionieren. Wir lernen die Regeln für die Führerscheinprüfung und üben sie täglich in der Praxis. Ohne diese Regeln würde der Verkehr zusammenbrechen und wir wären in der Überlastungssituation.

 

Entscheidend für die Interpretation von Regeln ist auch die Kultur. Dieselbe Regel führt in unterschiedlichen Kulturen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Autofahrer, die sich in Deutschland sehr gut zurechtfinden, sind in süditalienischen Städten zum Teil überfordert. Noch schwieriger wird es für westliche Autofahrer in anderen Kulturen. Ein Youtube-Video vom Meskel Square in Addis Abeba 7 zeigt eindrücklich, wie dort eine vielbefahrene Kreuzung ohne Ampel funktioniert. In scheinbarem Chaos kommen Autos und Fußgänger irgendwie aneinander vorbei. Bei stärker steigendem Verkehrsaufkommen jedoch stoßen derart selbstorganisierte Kreuzungen – wie auch ganze Städte – an Grenzen. Dann benötigt man klare Regeln der Selbstorganisation mit einer besseren Infrastruktur.

 

Erst muss ei Regelwerk erarbeitet werden

Selbstorganisation benötigt einen gut durchdachten und eingeübten Satz an Regeln. Ohne Regeln, deren Einhaltung und die Gewöhnung der Teilnehmer können selbstorganisierende Systeme nicht funktionieren. Wollen Unternehmen Selbstorganisation einführen, müssen sie ein Regelwerk erarbeiten, dieses vermitteln und einüben. Erst wenn die Regeln dem Zweck dienlich sind, von den Mitarbeitern verstanden und erlernt wurden sowie notwendige Werkzeuge zur Verfügung stehen, kann Selbstorganisationerfolgreich funktionieren. Ansonsten führt Selbstorganisation zwangsläufig in die Überlastung – und bringt damit keine Verbesserung, sondern eine Zuspitzung der aktuellen Problemlage.

 

Vergleichbar wäre dies in dem Beispiel des Verkehrs mit einer Kreuzung, die lange Zeit von einem Verkehrspolizisten geregelt wird (Weisung und Kontrolle). Mit der Zeit nimmt der Verkehr zu und teilweise fahren Autos dennoch hinter dem Rücken des Polizisten, weil ihr Weg gerade frei ist (Schattenorganisation). Die Staus werden immer länger und Fahrer beschweren sich über die schlechte Organisation. Der Polizist wirft frustriert das Handtuch und überlässt die Kreuzung der Selbstorganisation. Wenn in diesem Moment keine klaren, vereinbarten Regeln greifen und die Infrastruktur (Ampeln, Kreisverkehr o. ä.) nicht vorhanden ist, versinkt die Kreuzung im Chaos (überforderte Organisation).

 

Die Zukunft, die schon lange da ist: Wenn wir in agilen Netzwerken zusammenarbeiten

Agile Netzwerke funktionieren erfolgreich, wenn Mitarbeiter sich selbst organisieren können, dürfen und wollen. Dafür ist eine gemeinsame Absicht, ein gemeinsamer Zweck und Sinn erforderlich. Für Selbstorganisation ist diese noch bedeutender als für andere Organisationsformen. Weniger bekannt ist der Aspekt, dass gerade Selbstorganisation sehr klare Regeln und Rituale benötigt, um wirksam zu sein. Es gibt in einigen Bereichen bereits entsprechende Regelwerke. In Entwicklungsabteilungen hat sich Scrum– eine Methode der agilen Software-Entwicklung – etabliert. Scrum enthält einen Satz an Regeln, Rollen, Verantwortlichkeiten und Ritualen, die diese Methode der Selbstorganisation wirksam macht: product owner, scrum master, backlog grooming, task picking, planning poker, daily stand-ups, retros und andere Elemente müssen gut erlernt und strikt befolgt werden, damit der Erfolg gewährleistet ist.

 

Unerforscht und kaum erprobt: Selbstorganisation über ein Team hinaus

Wenn Selbstorganisation über ein einzelnes Team hinaus funktionieren soll, sind weitergehende Konzepte erforderlich, die bislang kaum erprobt und erforscht sind. Wie kann ein agiles Team mit einem von oben geführten Team zusammenarbeiten? Wie können mehrere selbstorganisierte Teams mit Kunden oder Lieferanten zusammenarbeiten, unabhängig von deren Organisation?

 

Zahlreiche wissensbasierte Organisationen wie Universitäten, Forschungsabteilungen, Medienunternehmen oder Beratungsfirmen haben interne Kulturen entwickelt, die Selbstorganisation teamübergreifend ermöglichen. Zum Teil sind diese Kulturen explizit in Betriebsverfassungen niedergeschrieben, teilweise bestehen sie in gelebter Praxis. Es spielt eine untergeordnete Rolle, wie explizit solche Organisationsformen beschrieben sind. Wichtiger ist, dass sie eindeutig gelebt werden. Eine nicht niedergeschriebene, aber sehr gut etablierte Unternehmenskultur der Selbstorganisation ist weitaus wirksamer als eine gut formulierte theoretische Verfassung, die sich in der täglichen Arbeit nicht niederschlägt. Die gelebte Organisationskultur muss Selbstorganisation ermöglichen und Mitarbeiter befähigen und ermutigen, gestaltend zu wirken.

 

Bei starkem Wachstum einer selbstorganisierten Einheit greift eine funktionierende Organisationskultur alleine jedoch zu kurz. Einzelne neue Mitarbeiter erlernen die Kultur während der täglichen Arbeit von der Mehrzahl der darin geübten Kollegen. Kommen jedoch viele neue Mitarbeiter in kurzer Zeit hinzu, kann die gelebte Kultur alleine die erforderlichen Rahmenbedingungen für funktionierende Selbstorganisation nicht mehr gewährleisten. Das Beispiel des Verkehrs veranschaulicht dies: Ein einzelner neuer Verkehrsteilnehmer erkennt unschwer, dass alle Autos rechts fahren, und passt sich an. Kommen gleichzeitig viele neue Verkehrsteilnehmer ohne eindeutige Regelungen zum Verkehrsgeschehen hinzu, ist nicht mehr klar erkennbar, dass alle rechts fahren sollen. Die erfahrenen Verkehrsteilnehmer sind überlastet, den vielen Neuankömmlingen die gelebten Regeln zu vermitteln. Aus diesem Grund wurden die Verkehrsausbildung und der Führerschein eingeführt.

 

Vorbild: Bonnie und Clyde – die selbstorganisierte Filmproduktion 

Die Filmindustrie war eine der ersten Branchen, die sich zur Selbstorganisation transformierte. Im Hollywood der 1930er bis späten 1950er Jahre besaßen Filmstudios noch die Produktionsstätten, beschäftigten fest angestellte Schauspieler und Kameraleute und strahlten die Filme in ihren eigenen Kinos aus. Sie waren von oben gesteuerte Unternehmen. Seit den 1960er Jahren, maßgeblich beeinflusst durch die Produktion des Films Bonnie and Clyde, ist jede Filmproduktion eine selbstorganisierte und einmalige Zusammenstellung von Autoren, Investoren, Schauspielern, Kamerateams, Dreh- und Ausstrahlungsorten. Filmstudios haben ihre Form und Aufgabe verändert. Auch in anderen Branchen haben bereits einzelne Unternehmen mehr freie Mitarbeiter engagiert als Festangestellte. Diese Konstellation erleichtert Selbstorganisation. Es ist noch nicht abzusehen, welches neue Gleichgewicht sich zwischen agilen, lose gekoppelten Netzwerken und neu strukturierten Unternehmen einstellen wird und welche Größe diese Unternehmen haben werden. Wahrscheinlich wird dies je nach Marktumfeld und neuen Methoden der Selbstorganisation variieren.

Gut funktionierende agile Netzwerke können schneller auf sich verändernde Bedingungen reagieren. Mitarbeiter dürfen und müssen darin Verantwortung für ihren Aufgabenbereich übernehmen. Sie können die richtigen Dinge voranbringen. Sie können schneller entscheiden – und entscheiden in der Abstimmung mit ihren Kollegen meist breiter abgestützt als ein einzelner Chef. In der Regel sind Mitarbeiter in gut funktionierenden agilen Netzwerken hoch motiviert durch die gemeinsame Leistung, die Autonomie ihrer Arbeit und durch den Sinn ihrer Aufgaben, den sie viel klarer sehen.

 

Agile Netzwerke sind keine Wohlfühlveranstaltungen

Häufig klingt für Außenstehende ein agiles Netzwerk wie eine Wohlfühlveranstaltung, in der ein gutes Arbeitsklima wichtiger ist als gute Leistung. Es ist gefährlich, eine agile Arbeitsumgebung auf Heimarbeit und flexible Arbeitszeiten zu reduzieren und als Bespaßungsveranstaltung für die junge Generation von Mitarbeitern misszuverstehen. In gut funktionierenden agilen Netzwerken ist das Gegenteil der Fall. Die Leistungen der einzelnen und des Teams sind unglaublich transparent und werden regelmäßig in der Gruppe überprüft und eingefordert. Man kann sich mit schlechter Leistung viel weniger verstecken.

Im Scrum berichten alle Mitglieder in einer täglichen Kurz-Stehung (daily stand-up) darüber, was sie gestern erreicht haben und was sie sich für heute vorgenommen haben. Wenn die Gruppe gegen Ende eines Monats das gegebene Leistungsversprechen nicht einhalten kann, weil ein Einzelner schlecht leistet, dann müssen andere Mitglieder einspringen. Das machen sie nicht mehrere Male für dieselbe Person, ohne konkrete Veränderungen im Leistungsverhalten einzufordern.

 

In Zukunft werden digitale Plattformen außerhalb von Unternehmen die Selbstorganisation maßgeblich unterstützen. Mitarbeiter wählen frei, in welchen Projekten bei welchen Unternehmen sie arbeiten wollen – abhängig von der Bewertung der Unternehmen und der teilnehmenden Mitarbeiter. Unternehmen werden die Mitarbeiter auswählen, die gute Bewertungen für die anstehende Aufgabe haben – und auf deren gute Erfüllung vertrauen müssen. Auch die Abwicklung von Arbeitsverträgen wird durch Plattformen maßgeblich vereinfacht werden. Abrechnung, Sozialversicherung und sogar Beratung bezüglich der persönlichen Entwicklung werden von diesen Plattformen übernommen werden. Aufgrund großer Datenmengen analysieren diese Plattformen, welche Kompetenzen in Zukunft gefragt sind – und schlagen diese den Mitarbeitern vor.

 

Lieber Maschinen als Menschen als Arbeit-Zuteiler?

Diese Art der Arbeitsorganisation liegt nicht jedem und ist auch nicht für jeden notwendig. Es ist jedoch spannend, dass es erste Forschungsergebnisse gibt, die nahelegen, dass Menschen in gewissen Situationen Maschinen für die Zuteilung von Arbeit menschlichen Vorgesetzten vorziehen. So weit möchten wir in unseren Überlegungen (noch) nicht gehen. Dennoch sind wir der Überzeugung, dass technologische Fortschritte dazu führen werden, dass sich mehr Menschen gut und gerne mit Hilfe von Technologie selbst organisieren als wir dies heute vermuten. Technologie hat nicht nur die Welt zu einem globalen Dorf gemacht, sondern macht auch uns wieder zu selbstständigen Handwerkern in diesem Dorf.

 

Unbemerkt hat in vielen Unternehmen Selbstorganisation schon lange Einzug gehalten. Nicht selten nutzen Vorgesetzte oder ganze Abteilungen den Schatten einer gesteuerten Organisation, um Selbstorganisation zu leben. Entwicklungsabteilungen, die Scrum einführen, obwohl es nicht in den Unternehmensprozessen verankert ist, sind ein solches Beispiel. Dezentrale Ländereinheiten, die sich von der Konzernzentrale abkapseln und deren Verhalten geduldet wird, solange sie erfolgreich sind, sind ein anderes Beispiel.

Ebenso ermöglichen Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern viel Freiheit bei der Gestaltung ihrer Arbeit einräumen, eine funktionierende Selbstorganisation. Während aus Unternehmensperspektive das Team im Schatten wirkt, ist das Team selbst in sich ein funktionierendes agiles Netzwerk. Im Idealfall gewähren Unternehmen einzelnen Teams diese Freiheit, sich selbst zu organisieren. Dadurch kann das Unternehmen als Ganzes lernen und andere Teams können von den Erfahrungen profitieren.

Entscheidend für erfolgreiche Selbstorganisation sind vier Elemente:

 

• die gemeinsame Absicht, der gemeinsame Zweck und Sinn, mit deren Hilfe Selbstorganisation eine gemeinsame Richtung erhält,
• die Qualität der Regeln und der Rituale (nicht nur de jure, sondern de facto),
• die Bereitschaft und Geübtheit von Mitarbeitern und Führungskräften, in dieser Organisationsform zu arbeiten sowie
• die Qualität der Infrastruktur im Sinne von passenden Führungsinstrumenten, Methoden und Technologien.

 

Regeln der Selbstorganisation sollten möglichst einfach sein, damit sie gut erlernt und in der Praxis auch tatsächlich gelebt werden können.

 

Beispiel Ein Versäumnis von Napoleon

Für das Verständnis der Qualität von Regeln bietet sich erneut das Beispiel Verkehr an. Eine recht einfach zu verstehende und zu befolgende Regel in vielen Ländern lautet: Rechts vor links. Sie ist in drei Worten beschrieben und schnell erlernt. Der Großteil der Verkehrsteilnehmer ist geübt darin, diese Regel einzuhalten. Diese organisiert den Verkehr an sonst ungeregelten Kreuzungen hinreichend. Falls mehrere Verkehrsteilnehmer gleichzeitig die Kreuzung erreichen, hat sich zusätzlich der Blickkontakt zur Abstimmung des Vorrangs eingebürgert.

 

Die Anfänge dieser Verkehrsregel gehen zurück auf die Zeit, als das Pferd das dominierende Transportmittel war. Die vornehmlich männlichen Verkehrsteilnehmer trugen das Schwert auf der linken Seite, so war das Besteigen des Pferdes von links einfacher. Das Besteigen des Pferdes war zudem vom Straßenrand sicherer als von der Mitte einer Straße, so bürgerte sich der Linksverkehr ein.

 

In Frankreich setzte sich mit zunehmender Dominanz der Kutsche der Rechtsverkehr durch und Napoleon verbreitete diesen durch seine Feldzüge in ganz Europa. Er übersah allerdings, die Rechts-vor-links-Regel ebenso zu spiegeln: Es blieb dabei, obwohl die Seiten des Verkehrs gewechselt hatten. Ein vermeintlich kleines Versehen, dessen Auswirkungen spürbar werden, wenn man in einem Land mit Linksverkehr Urlaub macht. Dort herrscht entgegen der nachvollziehbaren Erwartungen in den meisten Fällen dennoch die Rechts-vor-links-Regel.

 

Die Auswirkungen sind nicht zu unterschätzen. Stellen Sie sich vor, in unserem Rechtsverkehr würde die Links-vor-rechts-Regel gelten, also umgekehrt zu heute. Auf einer Vorfahrtstraße müsste man nicht für jede einmündende Straße ein Vorfahrt-gewähren-Schild anbringen. Alle einmündenden Straßen kommen jeweils von der rechten Seite und wären automatisch nachrangig. Im Kreisverkehr müsste nicht jede einmündende Straße mit einem Vorfahrt-gewähren-Schild ausgestattet werden, da sie von rechts kommt und damit automatisch durch die allgemeine Links-vor-rechts-Regel nachrangig wäre. Die Qualität von Regeln zeichnet sich nicht nur durch deren Einfachheit aus.  Sie zeichnet sich auch dadurch aus, dass sie nur wenige Ausnahmen benötigt, um verschiedenen Situationen gerecht zu werden. Rechts-vor-links ist genauso einfach wie Links-vor-rechts. Dennoch benötigt Links-vor-rechts in einem System des Rechtsverkehrs deutlich weniger Ausnahmen. Damit wäre die Links-vor-rechts-Regel eigentlich besser geeignet.

 

Ein weiteres Beispiel für die Qualität von Regeln ist das Linksabbiegen bei Kreuzungen. Bei Rechtsverkehr wurde an Kreuzungen konsequenterweise rechts aneinander vorbei gefahren. Entgegenkommende Fahrzeuge, die beide links abbiegen wollten, mussten zweimal kreuzen. Nach dem zweiten Weltkrieg führten die Besatzungsmächte das tangentiale Abbiegen ein, bei dem Linksabbieger links aneinander vorbeifahren. Diese Innovation steht zwar im Widerspruch zum Rechtsverkehr, jedoch erhöht sie die Kapazität von Kreuzungen nachhaltig.

 

Selbstorganisation mit Regeln und Ritualen

Selbstorganisation wird schon heute in vielen Teams und Unternehmensbereichen praktiziert. Der Erfolg von Selbstorganisation hängt neben einer gemeinsamen Absicht und einer passenden Infrastruktur maßgeblich von guten Regeln und Ritualen ab. Diese müssen sich etabliert haben und Mitarbeiter müssen ihnen gut folgen können. Je besser die Regeln und Rituale konzipiert sind und gelebt werden, desto besser funktioniert Selbstorganisation. Sie ermöglicht Mitarbeitern, sich gestaltend einzubringen und damit agiler und selbstverantwortlicher für das Unternehmen und die gemeinsame Sache tätig zu werden. Selbstorganisation bedeutet nicht, alles sich selbst zu überlassen. Es geht vielmehr darum, mit klaren Regeln und Ritualen ein gemeinsames Zusammenarbeiten optimal zu unterstützen. Entscheidungen werden gemeinsam nach vereinbarten Regeln getroffen. Die Kontrolle funktioniert meist durch Selbstkontrolle und gemeinsame Kontrolle im Team.

 

Die Landkarte: Wenn Mitarbeiter und Organisationen zusammenspielen

Stellen wir die verschiedenen Sichtweisen im Überblick dar, ergibt sich die angekündigte Landkarte. Wir sehen, wie verschiedene Rollen von Mitarbeitern bei unterschiedlichen Organisationsprinzipien zu einer anderen Qualität der Zusammenarbeit führen. Es wird sichtbar, warum wir Schattenorganisationen haben und warum Mitarbeiter bei schlecht eingeführter Selbstorganisation überfordert sind. Im ersten Fall gestalten Mitarbeiter, ohne dass es durch das Organisationsprinzip unterstützt wird. Im zweiten Fall wird Selbstorganisation gefordert, ohne die notwendige Kompetenz der Mitarbeiter im Sinne von können und dürfen.

 

Genauso sehen wir, dass Weisung und Kontrolle funktioniert, wenn die Ausführung von Weisungen für das Marktumfeld genügt und Mitarbeiter der Führung folgen. Und dass Selbstorganisation dann wirksam wird, wenn Mitarbeiter gestalten können, dürfen und wollen.

 

Im Chaos sind wir alle gleich: Wenn Schatten in Überforderung mündet

Eine Schattenorganisation wird von vielen Mitarbeitern als positiv wahrgenommen. Hier gedeihen kreative Ideen und Lösungen. Hier kann man sich auf das wirklich Wesentliche konzentrieren. Solange die Schattenorganisation klein ist und es nur wenige Dinge gibt, die im Schatten organisiert werden, funktioniert der Schatten sehr gut. Sobald Schattenorganisationen größer werden und zahlreiche Vorgänge im Schatten abgewickelt werden, verliert die Schattenorganisation ihre Vorteile.

 

Unklare Verantwortlichkeiten sind der Fluch

Die unklaren Strukturen und Verantwortlichkeiten werden vom Segen zum Fluch. Die klassische Weisung und Kontrolle außerhalb des Schattens funktioniert immer weniger – es gibt aber auch kein funktionierendes agiles Netzwerk im Schatten, weil keine klaren Regeln für die Schattenorganisation und auch keine eindeutigen Verantwortlichkeiten definiert sind. Immer weniger Beteiligte können den Schatten produktiv nutzen – viele andere sind im Schatten überfordert. Der Schatten ist eine Form der Selbstorganisation, die niemand ausgerufen hat – und die immer mehr Mitarbeiter in die Überforderung bringt.

 

Ebenso tendiert Selbstorganisation, die ausgerufen aber nicht gut eingeführt ist, in den Schatten abzuwandern. Aus der Überforderung heraus suchen sich einige Teams Abhilfe zu schaffen, indem sie ihre eigene Interpretation von Selbstorganisation einführen. So können überlastete Organisationen zumindest eine gewisse Leistung erbringen. Sie sind in den Schatten ausgewandert.

Bildet man dies im Quadranten ab, so berühren sich Schattenorganisation und überforderte Organisation in ihren Extremen.