„Wenn sich die jungen Leute gegenseitig liken, ist das keine Führung“, sagt Headhunter Bruno Weidl. Wir sitzen in Düsseldorf in der „Brasserie“, einem der Nachfolge-Restaurants unten am Düsseldorfer GAP-Hochhaus. Hier waren früher die Monkeys-Restaurants von dem Kunstberater Helge Achenbach. Nachfolger ist eine Systemgastronomie-Kette namens Alex mit eben diesem französisch anmutenden Lokal. Weidls Kritik: Die jungen Leute hätten nicht viel Ahnung von Führung und werden dafür auch nicht mehr ausgebildet. Jeder einzelne Mitarbeiter will in seiner Individualität wahrgenommen und gefördert werden, meint Weidl. Aber ob das den jungen Führungskräften entsprechend bewusst ist? Eher nicht, sagt er.

Technik wird Gängelei

Und was der Personalberater aus München auch beobachtet: „Dass die Technik für die Mitarbeiter zur unendlichen Gängelei wird.“ Tatsächlich herrsche in den Unternehmen ein hoher Druck und das Mikromanagement der Menschen sei groß. Mancherorts müssen jegliche Besprechungen intern wie extern ins Computersystem der Firma eingegeben werden. Alles und fortlaufend, fast sklavisch. Dann berechnen daraufhin beispielsweise Controller in Irland – stellvertretend für den Mitarbeiter – die Wahrscheinlichkeit, ob in den nächsten zwei Monaten aus einer Besprechung ein Business wird. Und danach muss der Mitarbeiter handeln. Gesunder Menschenverstand? Pustekuchen. Eigener Handlungsspielraum? Erwachsene Mitarbeiter? Mitdenker?

Auf keinen Fall. Glückliche Zufälle, Überraschungen, unerwartete Wendungen und Chancen? Nein, lieber versuchen, alles und jedes vorauszuberechnen – auch wenn´s eigentlich gar nicht geht im wirklichen Leben.

 

Wenn die Kurzfrist-Denke alles regiert

Headhunter Weidl kritisiert vor allem: „Damit entwickelt man nur ein Söldnerheer.“ Und damit nicht genug: „Die komplette Kurzfrist-Denke regiert.“  Dabei ist das Führen von Menschen schon so sehr schwierig. Nur auf die Zahlen zu gucken, das sei so gar nicht nicht zielführend.

Umgekehrt behandeln irgendwann dann auch die Mitarbeiter die Unternehmen entsprechend. Eine Blue-Chip-Aktiengesellschaft im Lebenslauf stehen zu haben, da mal gewesen zu sein, das macht sich gut bei Personachefs. Also ist die Devise, nur klangvolle Namen als Arbeitgeber anzusteuern. Dabei: Die Mitarbeiter aber nutzen die gute Adresse nur als Sprungbrett und hauen nach zwei Jahren ab.

Während wir sprechen, isst Weidl sein bestelltes Lachsfilet mit gemischten Gemüse – und vor lauter Ablenkung durch das Gespräch vergesse ich, seinen Teller zu fotografieren. Deshalb gibt´s dieses Mal nur ein Illustrations-Foto.

 

Dann erzählt der Wahl-Bayer – eigentlich kommt er aus Westfalen und ist in Dortmund geboren – von Manager, die heute zwei Dinge kennen müssen: Erstens ihr eigenes Business und zweitens, wie man Leute führt. So richtig schwierig wird´s vor allem, weil noch eine Dimensionen hinzu kommt: Manager müssen erst einmal lernen, sich selbst zu führen.

 

Komplexitäten nicht erkennen und trotzdem entscheiden

Aber daran hapert es allzu oft. Weidl sieht: Manager sind oft eindimensional, sie tun zu wenig für Körper und Geist. Das Schlimmste aber ist: Die Führungskräfte erkennen die Komplexitäten nicht und treffen dennoch geschäftliche Entscheidungen. Das kommt mir sehr bekannt vor. Ein renommierter Rechtsanwalt berichtete mir am Telefon kürzlich ähnliches aus den Großunternehmen, in denen er ein und aus geht. Dass es ihm Sorgen macht, dass die Manager nicht wissen, was sie da entscheiden. Und dass Dinge am Ende herauskommen, die fatal sind. Aber die Entscheider die Wirkungen gar nicht absehen, nicht absehen können – und trotzdem entscheiden. Wenn kluge Köpfe verschiedener Professionen solche Gedanken äußern, ist etwas daran. Und das klingt gar nicht gut.

 

Diversity ist viel mehr als Frauenförderung

Weidl galoppiert schon zum nächsten Thema, während er sein Lachsfilet auf gedämpftem Gemüse isst: Diversity. Jener Begriff, hinter dem sich so allerhand verbirgt – von der Gleichbehandlung Homosexueller und Behinderter bis hin zu Frauen. Den Begriff reduzieren die meisten hierzulande aber auf Frauenförderung.

Und so erzählt Weidl, was er täglich erlebt: „Vorstandsvorsitzende und Aufsichtsräte haben ein Glaubensmodell.“ Dass es nämlich

a) keine Frauen gibt für Chefposten und

b) die das auch gar nicht können und

c) sie das auch gar nicht wollen.

Alles Quatsch, alles falsch. Es ist eher ein Irr-Glaubensmodell. Aber Manager müssten endlich ihr Bewusstsein ändern, findet er und zeigt Rückgrat. Das kann er sich auch leisten, er hat zusammen gearbeitet mit den Grandsigneurs der Headhunter in Deutschland, die in den DAX30-Chefetagen ein und aus gingen wie Jürgen Mülder oder Fritz Boyens bei Zehnder. Heute hat Weidl seine eigene Weidl & Company in der Münchner Maxvorstadt mit Referenzkunden wie Siemens und RWE, aber auch Familienunternehmen wie die Schön Kliniken oder Oechsler AG.

 

Wie kann man andere führen, wenn man sich nicht mal selbst führen kann?

Der Mann macht sich Gedanken. Eine weitere Erkenntnis ist einfach wie überzeugend: Wer sich nicht selbst führen kann – wie will er andere führen? Von denen seien aber leider zu viele dennoch auf dem Chefsessel. Denn wer schon mit sich selbst hadert, wie soll er Verantwortung übernehmen für andere?

Bruno Weidl: Die allerwenigsten Manager sind für diese Sichtweise sensibilisiert. Blind den Trends folgen und ach so moderne Trends wie Home Offices einführen, das kann nicht die große Lösung sein. Insbesondere die nicht: Denn „die Mitarbeiter brauchen ihr soziales Lagerfeuer.“ Sonst reden sie irgendwann vor Einsamkeit mit ihrem Hund. Ganz abgesehen davon, dass bei der Arbeitsverdichtung heute die verbliebenen Mitarbeiter in den Zentralen gar keine Zeit haben, sich stundenlang den Kollegen an den heimischen Schreibtischen zuzuwenden, sie dauernd auf dem Laufenden zu halten, irgendwie für sie mitzudenken und laufend kommunizieren. Das kostet Zeit, Zeit, die sie nicht (mehr) haben. Zeit, von der die Top-Etagen keine Ahnung haben, dass sie an allen Ecken und Enden fehlt.

 

Unternehmensführung nach dem Motto: ZDF

Weidel spricht von der Entwicklung zur Digitalisierung. Das sei soweit ok. Aber man dürfe eben nicht vergessen, dass hinter jedem Algorithmus eine menschliche Motivation steckt. Maschinen können nur in den vorgegebenen Bahnen agieren. Aber „wer Unternehmen nur nach dem Motto ZDF – Zahlen, Daten Fakten – führt, braucht sich nicht wundern, wenn er am Ende nur Söldner hat.“ Statt engagierter Mitarbeiter, die mit Herz und Hand dabei sind. Eigentlich sind doch das die Belegschaften, die sich das Top-Management eines jeden Unternehmens wünscht. Stattdessen züchten sie aus Versehen Söldner-Seelen.