Buchauszug: Armin Trosts „Unter den Erwartungen“ – Warum das jährliche Mitarbeitergespräch in modernen Arbeitswelten versagt

Die jährlichen Mitarbeitergespräche sind unsinnig in modernen Unternehmen – sie taugen nur etwas für überkommene, streng hierarchische Betriebe. Buchauszug aus „Unter den Erwartungen“ von Psychologe Armin Trost, Professor für Human Ressource Management an der Hochschule Furtwangen.

 

 

Armin trost

Armin trost

 

Möglichkeiten und Grenzen 

 

Die Besten belohnen

Leistungsstarke Mitarbeiter wollen als solche erkannt und entsprechend behandelt werden. Unternehmen, die für sich den Anspruch erheben, leistungsorientiert zu sein, gehen zu Recht davon aus, dass dies auch eine Differenzierung von Leistung voraussetzt. In Anbetracht dieser Argumente erscheint die Beurteilung von Personal in vielen Unternehmen bereits in dem Maße als eine Selbstverständlichkeit, dass sie zu selten hinterfragt wird. Die Sache klingt zunächst sehr einfach und nahe liegend. Mitarbeiter unterscheiden sich in ihrer Leistung, deshalb muss man sie auch unterschiedlich behandeln. Punkt.

 

Leistung als Kontinuum

In der Praxis wird häufig zwischen so genannten A-, B- und C-Playern unterschieden, zumindest gibt es grobe Beurteilungskategorien, denen die Mitarbeiter zugeordnet werden. Implizit steckt dahinter die Annahme eines Leistungskontinuums.

Diese Annahme verführt dazu in einem Atemzug und unter Verwendung ein und desselben Instruments in beide Richtungen zu schauen – in die negative (C) und in die positive Richtung (A). Dies ist allerdings nicht ganz unproblematisch. Der frühere CEO von General Electric Jack Welch hat sich in seinem autobiografischen Buch „Was zählt“ als Gärtner beschrieben, der mit einer Gießkanne und einer Schere durch den Garten geht. Die Starken gießt er. Die Schwachen schneidet er ab.

 

Brutale Konsequenzen

Was hier recht romantisch klingt, hat in der Praxis zum Teil brutale Konsequenzen. Hilfreich an dieser Metapher ist aber die Idee, dass für die Behandlung der leistungsstarken und der schwächeren Mitarbeiter zwei unterschiedliche Instrumente nötig sind. Dies gilt einerseits für die Beurteilung an sich, aber auch für die sich daraus ergebenen Konsequenzen. A ist nicht das Gegenteil von C, genauso wenig, wie Gesundheit oder körperliche Fitness das Gegenteil von Krankheit ist. Krankheit ist nicht das negative Ende auf einer Gesundheitsskala, sondern ein Ausnahmezustand, der besondere Maßnahmen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfordert. In diesem Abschnitt wird deshalb ausschließlich thematisiert, wie die Besten identifiziert werden können. Die Identifikation leistungsschwächerer Mitarbeiter wird separat im nachfolgenden Abschnitt diskutiert.

 

Die Honorierung, die die intrinsische Motivation schwächt

Nehmen wir nun an, in einem Team gäbe es unter anderem zwei Mitarbeiter, nämlich A und B. Beide Mitarbeiter haben offiziell denselben Job, arbeiten im selben Umfeld und berichten an denselben Manager. Der einzige Unterschied zwischen A und B besteht darin, dass A leistungsstärker ist als B (wie die Kürzel schon andeuten). Letzterer weißt eine durchschnittliche Leistung auf. Beide Mitarbeiter sind sich ihrer Leistungsunterschiede bewusst.

Warum sollte nun ein Unternehmen offiziell zwischen A und B differenzieren? Hierfür gibt es im Wesentlichen zwei Antworten: (1) Weil A besonders honoriert werden sollte und (2) weil A ein potenzieller Kandidat für weiterführende Fördermaßnahmen sein könnte.

Im Folgenden geht es ausschließlich um den ersten Punkt, die besondere Honorierung leistungsstarker Mitarbeiter. Denn die leistungsorientiere Bezahlung birgt nicht nur Vorteile. Wir wissen einerseits, dass variable Entlohnung gerade die intrinsische Motivation von Mitarbeitern schwächen kann. Man spricht hier vom sogenannten Overjustification-Effekt.

 

Nicht allein den Führungskräften überlassen

Andererseits weiß man aber auch, dass keine Honorierung von Leistung zu Demotivation leistungsstarker Mitarbeiter führen kann. Insgesamt stellt sich für Unternehmen die Leistungsdifferenzierung als ein unausweichlicher Weg dar. Es soll soweit auch nicht in Frage gestellt werden, dass eine besondere Behandlung leistungsstarker Mitarbeiter grundsätzlich ein gute Idee darstellt. In Folge dieser Haltung gehen Unternehmen üblicherweise dazu über, die Identifikation leistungsstarker Mitarbeiter den jeweiligen, direkten Führungskräften zu überlassen. Es wird argumentiert, dies sei eine ureigene Führungsaufgabe. Wer sonst soll dafür verantwortlich sein?

 

»Für mich sind Sie ein A-Player«

Am Ende des Kapitels 4 (Rahmenbedingungen) wurden zwei extreme Welten unterschieden, die hierarchische und die agile Welt. Insgesamt darf davon ausgegangen werden, dass eine klassische, jährliche Beurteilung individueller Mitarbeiter durch die direkte Führungskraft nur in einer hierarchischen Welt funktioniert. In einer agilen Welt ist diese Herangehensweise mehr als problematisch.

 

Im Zusammenhang mit den Rahmenbedingungen in Kapitel 4 wurden bereits zahlreiche Überlegungen hierzu angedeutet:

 

Leistungsstark qua System

• Wenn die Aufgaben der Mitarbeiter einer hohen Dynamik unterliegen, die Einzelleistung also von den Leistungen anderer abhängt, kann diese nicht isoliert und durch eine Führungskraft allein bewertet werden. Ist ein Mitarbeiter leistungsstark, dann vor allem deswegen, weil das System insgesamt das Erreichen bestimmter, herausragender Ergebnisse begünstigt.

 

• In einem unsicheren Aufgabenumfeld ist es nahezu unmöglich, objektive und nachhaltige Erwartungen in Form verbindlicher Ziele zu artikulieren, was im weiteren Verlauf die Möglichkeit einer Leistungsbeurteilung deutlich einschränkt.

 

 

 

 

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Armin Trost – „Unter den Erwartungen“, Wiley Verlag, CH-Weinheim, 34,99 Euro, 223 Seiten:  http://www.wiley-vch.de/publish/dt/books/ISBN3-527-50825-2/

 

 

Rollenkonflikte für den Chef

• Agiert eine Führungskraft in der Rolle eines Coach oder Partners, besteht die Gefahr von Rollenkonflikten. Ein Coach oder Partner kann gegenüber seinen Mitarbeitern nicht zugleich als Richter auftreten, in dem er zukunftsrelevante Urteile über einen Mitarbeiter fällt und in dokumentierter Weise an eine zentrale Instanz, wie etwa die Personalabteilung weiterleitet. Die natürliche Folge sind (wenig valide) inflationäre Beurteilungen in positiver Richtung.

 

Experten im beurteilungsfreien Raum

• In wissensintensiven Bereichen, in denen in erster Linie Experten beschäftigt sind, kann nur noch selten davon ausgegangen werden, dass die direkte Führungskraft die Leistung eines einzelnen Experten valide beurteilen kann. Dafür verstehen sie fachlich zu wenig von dem, was der Experte tut und was man von ihm in angemessener Weise abverlangen kann.

 

…ebenso wie Teams

• Leistung wird zunehmend in Teams erbracht. Einzelne Mitarbeiter sozusagen »auf den Sockel zu stellen« birgt die Gefahr, den Rest des Teams zu demotivieren. Rivalitäten und dysfunktionale Verhaltensmuster können die Folge sein, was am Ende die Leistung des gesamten Teams reduziert.

 

• Wenn Mitarbeiter in Teams zusammenarbeiten, kann die individuelle Einzelleistung der Mitarbeiter nur dann beurteilt werden, wenn die Einzelleistung identifiziert werden kann. Gerade in einem von Unsicherheit geprägten und dynamischen Aufgabenumfeld ist dies aber nur selten oder nur begrenzt möglich.

 

Nützlich für die Chef-Karriere – oder nicht?

• Führungskräfte werden Mitarbeiter, die sie dringend brauchen und von denen sie abhängig sind, eher positiv beurteilen. Hier neigen Führungskräfte auf natürliche Weise dazu, eine Leistungsbeurteilung indirekt als Mitarbeiterbindungsmaßnahme zu gebrauchen und damit zu missbrauchen.

 

Die Liste dieser Argumente ist erdrückend. Sie verdeutlicht, dass die Identifikation leistungsstarker Mitarbeiter zwar grundsätzlich eine Idee sein kann, Naivität in dieser Sache aber mehr als fehl am Platz ist. Dies gilt vor allem in einer agilen Welt. In einer hierarchischen Welt hingegen verlieren viele der oben genannten Argumente an Gewicht. Wenn Aufgaben klar beschreibbar sind, die Arbeitsbedingungen und -anforderungen stabil sind, Arbeit geteilt und Abteilungen abgeteilt sind, wenn die Führungskraft als Boss agiert, Mitarbeiter mehr von der Organisation abhängig sind als umgekehrt, dann mag die klassische Form der individuellen Leistungsbeurteilung durch die direkte Führungskraft noch einigermaßen funktionieren.

 

Führungskräfte mit Bauchweh

Ich habe in den vergangenen Jahren zahlreiche Unternehmen kennengelernt, bei denen das dominiert, was hier als agile Welt beschrieben wird. In vielen dieser Unternehmen haben fleißige Personaler versucht, eine klassische Variante des Mitarbeitergesprächs einzuführen. Was passiert? Die Führungskräfte werden sich kaum wehren, da eine Differenzierung der Mitarbeiter ja grundsätzlich als sinnvoll erscheint. Die Gründe hierfür wurden oben skizziert.

Wenn es dann aber an der Zeit ist, etwa zu Beginn eines Jahres, die Beurteilungen der Mitarbeiter vorzunehmen und die Ergebnisse den Mitarbeitern mitzuteilen, bevor HR davon erfährt, bekommen Führungskräfte reihenweise Bauchschmerzen. Und da diese Führungskräfte in den seltensten Fällen Psychologen sind, fällt es ihnen schwer, die oben aufgeführten, kritischen Punkte zu artikulieren. Der leise Verdacht, dass etwas mit diesem System nicht stimmt, wird auch deshalb unterdrückt, weil die Erfüllung der Beurteilungspflicht im Unternehmen offiziell mit »guter Führung« gleichgesetzt wird.

 

Was nun? Die Identifikation von A-Playern in einer agilen Welt

Seitdem ich mich mit dem Thema Mitarbeitergespräch intensiver beschäftige, lasse ich keine Gelegenheit aus, gerade hochrangige Manager nach ihrer Meinung hierzu zu fragen. Und so lieferte mir kürzlich ein ehemaliger CEO eines weltweit führenden IT-Unternehmens den kantigen Satz: »Ein Unternehmen ist erst dann wirklich leistungsorientiert, wenn es eine Leistungsbeurteilung gibt.« Akzeptiert.

Die Frage ist aber, wie diese Leistungsorientierung und die damit einhergehende Beurteilung in der Praxis gelebt wird. Dieser CEO wollte den Eindruck hinterlassen, in seiner Meinung sehr weit zu gehen – wozu CEOs gerne neigen, um Konsequenz zu vermitteln. Ich möchte noch weiter gehen: Ein Unternehmen ist nur dann leistungsorientiert, wenn die Mitarbeiter in den Teams offen über ihre Leistung sprechen, anstatt dieses Thema in die vertrauliche Stille eines jährlichen Mitarbeitergesprächs zu verbannen.

 

Peer-Rating – wenn Mitarbeiter sich gegenseitig bewerten

Während im hierarchischen Modell eine Beurteilung top-down üblich und auch möglich ist, sollte in einem agilen Setting über eine wechselseitige Beurteilung der Mitarbeiter nachgedacht werden. Man spricht in diesem Zusammenhang von Peer-Rating: Mitarbeiter vergeben gegenseitig Noten, Punkte, Badges oder Ähnliches und begründen ihr Urteil begleitend mit wenigen Worten. Darüber hinaus sind auch durch interne aber auch externe Kunden in einer agilen Welt vorstellbar.

Dieser Vorgang kann anonym oder offen, persönlich oder gar in einer Gruppensituation durchgeführt werden. Selbstverständlich geht auch diese Alternative zur Leistungsbeurteilung im Mitarbeitergespräch mit einer zum Teil erheblichen Dynamik einher. Auch hier ist es von entscheidender Bedeutung, das Instrument gegenüber den Mitarbeitern unmissverständlich zu positionieren und klar zu vermitteln, wozu diese Beurteilung erfolgt. Es ergibt einen großen Unterschied, ob ein Peer-Rating durchgeführt wird, um voneinander zu lernen und etwaige Konflikte bzw. Erwartungen zu klären oder ob damit variable Gehaltsbestandteile bestimmt werden. Es funktioniert entweder das eine oder das andere – aber nicht beides gleichzeitig.

 

Um demotivierende Effekte zu vermeiden, sollte in einem agilen Setting das Prinzip im Vordergrund stehen, wonach ein A-Player in einem Team nur dann ein A-Player ist, wenn die anderen dies auch so sehen. Ein zweites Prinzip in einer agilen Welt besteht darin, der Führungskraft die Rolle des alleinigen Richters zu nehmen. Auch hier kann Peer-Rating die geeignete Lösung darstellen.

 

All diese Überlegungen wecken den Eindruck, man könne in einem agilen Modell auf ein Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft verzichten. Die praktische Empfehlung lautet anders. Eine Führungskraft, die ihrer Verantwortung als Coach oder Partner nachkommt, wird in einem gesonderten Gespräch mit dem Mitarbeiter die Beurteilungen durch die Anderen aufarbeiten. Mögliche Fragen seitens der Führungskraft können sein:

• Findest Du Dich in den Beurteilungen wieder?

• Was hat Dich besonders überrascht und warum?

• Was bedeuten diese Urteile nun für Dich?

• Woran wirst Du in Zukunft arbeiten?

 

Mitarbeitergespräche ohne Rapport an die Personalabteilung

In einem agilen Setting wird dieses Gespräch aber nur dann durchgeführt, wenn der Mitarbeiter das wünscht. Dieses Prinzip steht im Einklang mit der Selbstverantwortung des Mitarbeiters. Weder die Führungskraft noch die Personalabteilung werden ihn zu einer solchen Auseinandersetzung zwingen oder auffordern können. Während die ultimative Bewertung des Mitarbeiters an die Personalabteilung zur Festlegung des variablen Gehalts weitergeleitet wird, bleiben die Ergebnisse dieses Gesprächs beim Mitarbeiter, da er der primäre Kunde dieser Gesprächsergebnisse sein sollte.

 

Auf den Punkt gebracht

• Eine individuelle Beurteilung von Mitarbeitern, die in Teams arbeiten und deren Aufgabenumfeld von einer hohen Dynamik geprägt ist, erscheint wenig sinnvoll.

• Führungskräfte, die in der Rolle als Coach, Partner oder Befähiger agieren, vermeiden eine formale Beurteilung ihrer Mitarbeiter.

• In einer agilen Welt sind Mitarbeiter nur dann A-Player, wenn ihre Kollegen und Kunden das auch so sehen.

 

Die Schwachen behandeln

Unternehmen sollten nicht nur ihre besonders leistungsstarken Mitarbeiter kennen und ihnen eine entsprechende Anerkennung zukommen lassen. Sie sollten auch ein Auge auf die eher leistungsschwachen Mitarbeiter werfen. Daran besteht unabhängig davon, ob das hierarchische oder agile Modell vorherrscht, sicherlich kein Zweifel.

 

Erst die Leistung, dann die Person

Man nennt sie Low-Performer, Minderleister, leistungsschwache Mitarbeiter. Im Amerikanischen kursieren zum Teil auch zynische Bezeichnungen, wie »Dead Wood« oder gar »Warm Body« (jemand, der gerade gestorben ist, aber noch Körperwärme besitzt). Wir bleiben beim Begriff »leistungsschwache Mitarbeiter«.

Um uns diesem Thema zu nähern, vergessen wir für einen Moment das jährliche Mitarbeitergespräch und betrachten die Art und Weise, wie häufig mit leistungsschwachen Mitarbeitern umgegangen wird bzw. umgegangen werden sollte. Dies wird helfen zu klären, worum es beim jährlichen Mitarbeitergespräch in diesem Zusammenhang geht und worum nicht. Die folgende Betrachtung ignoriert die deutsche Rechtsprechung bewusst, da dieses Thema keine nationalen Grenzen kennt.

 

Unter ständiger Beobachtung

Wird ein Leistungseinbruch festgestellt. ist es grundsätzlich eine gute Idee, als Führungskraft zunächst ein erstes, anlassbezogenes Gespräch zu führen. Mit dem Mitarbeiter wird die Situation besprochen, Fremd- und Selbstbild abgeglichen und versucht ein gemeinsames Verständnis des Problems zu erzielen. Üblicherweise werden in diesem Moment die Dimensionen Wollen, Können und Dürfen genauer betrachtet und gemeinsam entsprechende Maßnahmen abgeleitet. In der Folge dieses ersten Gesprächs bleibt der Mitarbeiter unter »ständiger Beobachtung«.

Unterstellen wir nun, die Leistung des Mitarbeiters erholt sich nicht, dann folgt ein zweites Gespräch, ein drittes oder viertes. Irgendwann folgt möglicherweise die erste Abmahnung. Bis zu diesem Zeitpunkt konzentriert sich der Umgang mit dem leistungsschwachen Mitarbeiter auf seine Leistung.

Sie ist Gegenstand der gemeinsamen Auseinandersetzung. Aber ab einem gewissen Zeitpunkt ändert sich dies. Dann steht nicht mehr nur die Leistung im Mittelpunkt des Interesses, sondern der Mitarbeiter an sich – der Leister. Der Mitarbeiter bekommt das Label »C-Player«. Bevor es zu diesem Punkt kommt, wird über Lösungsmöglichkeiten nachgedacht. Das Umfeld, die Aufgaben, die Qualifikation, die Motivation, all diese Hebel werden in Betracht gezogen. Ab dem Moment aber, wo ein Mitarbeiter »offiziell« zum C-Player wird, ist der Mitarbeiter das Problem und man wird sich mehr mit der Frage beschäftigen, was man mit diesem Kollegen tun soll, als wie man sein Leistungsproblem behandelt.

 

Feedback und Lerneffekt sind egal – es geht ums Assortieren

Das jährliche Mitarbeitergespräch behandelt im Gegensatz zum anlassbezogenen Gespräch vor allem diesen letzten Aspekt, die Identifikation von C-Playern. Einmal im Jahr werden alle Mitarbeiter unterschiedlichen Leistungsklassen zugeordnet. Dadurch fallen etliche Mitarbeiter eben auch in die untere Klasse der leistungsschwachen Mitarbeiter. Es geht hierbei explizit nicht, oder nicht mehr um Feedback und die Chance für den Mitarbeiter, daraus zu lernen.

Dafür ist dieser Ansatz denkbar ungeeignet. Es geht auch nicht um das Führen mit Zielen im Sinne einer Steuerung. Dafür passiert diese Form der jährlichen Personalbeurteilung zu selten. Weiterhin ist das jährliche Mitarbeitergespräch – anders als das anlassbezogene Gespräch – geradezu schädlich, wenn es darum geht, leistungsschwachen Mitarbeitern aus ihrem Leistungstief zu helfen. Dafür findet das jährliche Mitarbeitergespräch normalerweise zu spät statt, wie die folgenden Überlegungen veranschaulichen.

 

Warten, bis es zu spät ist

Vermutlich kennen die meisten Führungskräfte, die im Laufe ihrer Karriere Mitarbeitergespräche nach dem klassischen Muster durchzuführen hatten, eine ziemlich charakteristische Situation: Man weiß von einem Mitarbeiter, dass er zu den leistungsschwachen Kollegen gehört. Auch die anderen Mitarbeiter im Team oder in der Abteilung sehen dies. Es ist offensichtlich. Der Kollege kommt regelmäßig zu spät, ergreift nur selten die Initiative, liefert nicht oder nur unzureichend, was er verspricht, macht immer wieder dieselben Fehler usw.

Sicherlich hat jeder, der diese Zeilen liest, unmittelbar einen Kollegen aus dem aktuellen oder früheren Arbeitsleben vor Augen. Der Januar nähert sich und das Mitarbeitergespräch ist angesagt. Das ist nun der offizielle Moment, wo man »die Karten auf den Tisch« legt bzw. legen muss. Um als Führungskraft die eigene Position zu sichern, entwickelt man eine Liste aller Vergehen aus jüngster Vergangenheit oder aus den vergangenen Wochen und Monaten – leider hatte man keine Zeit, ein schwarzes Tagebuch zu führen. Umso perplexer wird der Mitarbeiter reagieren, wenn er sich in den Wochen vorher, angesichts des bald nahenden Mitarbeitergesprächs besonders bemüht hat, um dann im entscheidenden Moment die für ihn richtige Beurteilung zu erhalten. Man spricht hier auch vom so genannten »Nikolauseffekt« – auf den letzten Metern gibt man nochmal richtig Gas.

 

Leistungsschwäche ad hoc thematisieren

An dieser Stelle soll freilich nicht zu viel Mitleid für den betroffenen Mitarbeiter aufkommen, aber diese Situation hat etwas Entwürdigendes an sich. Professionelle Führung heißt, dass Leistungsschwächen dann thematisiert werden, wenn sie akut werden und nicht (erst) dann, wenn das jährliche Mitarbeitergespräch ansteht.

Wie bereits angedeutet, ist Gesundheit nicht das Gegenteil von Krankheit und mangelhafte Leistung ist nicht das Gegenteil von herausragender Leistung, auch wenn es auf den ersten Blick so scheint. An dieser Stelle soll nicht das Missverständnis aufkommen, mangelhafte Leistung sei eine Krankheit. Lediglich die Analogie erscheint hier aus Gründen der Anschaulichkeit angebracht. Eine Krankheit wird man dann behandeln, wenn sie auftritt, und nicht warten, bis der nächste Vorsorgetermin ansteht.

 

Überraschungen im Mitarbeitergespräch dürfen nicht sein

Insofern darf hier der Schluss gezogen werden, dass das jährliche Mitarbeitergespräch keinen geeigneten Ansatz darstellt, um die Leistungsprobleme einzelner Mitarbeiter zu behandeln. Hier gilt die Regel, dass es in einem Mitarbeitergespräch niemals Überraschungen geben darf. Was nicht schon vorher gesagt wurde, sollte auch beim jährlichen Gespräch nicht gesagt werden.

Gänzlich anders stellt sich dies, wie bereits erwähnt, bei so genannten anlassbezogenen Mitarbeitergesprächen dar, Gespräche, die dann geführt werden, wenn sie von der Sache her angebracht sind.

Vor diesem Hintergrund stellt sich nun die berechtigte Frage, warum Unternehmen im Rahmen ihrer jährlichen Mitarbeitergespräche alle Führungskräfte dazu auffordern, leistungsschwache Mitarbeiter zu identifizieren.

 

Abschusslisten?

 

Diese Überlegungen führen uns zu einem äußerst kritischen Punkt bezogen auf eine gängige Praxis. Wie bereits mehrfach erwähnt, gehört es zu einem der Kernbestandteile des jährlichen Mitarbeitergesprächs, Mitarbeiter in Leistungskategorien einzuordnen. Eine dieser Kategorien ist die Kategorie C: Low-Performer, leistungsschwache Mitarbeiter. Da das jährliche Mitarbeitergespräch als flächendeckende Übung in einem Unternehmen durchgeführt wird, entsteht einmal im Jahr eine Liste aller C-Player. Sie ergibt sich indirekt aus der Leistungsbeurteilung, die natürlich auch die Kategorien A und B vorsieht.

Gerade die erste Kategorie wurde bereits im vorausgegangenen Abschnitt besprochen. Um die geht es nun nicht. Was hier einer genaueren Betrachtung bedarf, ist die flächendeckende Identifikation der C-Player zu einem gemeinsamen Zeitpunkt im Jahr. Die meisten Personaler werden sich über diese Herangehensweise zunächst nicht wundern.

Sie ist so verbreitet, dass sie kaum mehr ein Zucken auf Seiten der Verantwortlichen auslöst. Wenn man Leistung einmal im Jahr beurteilt – was kaum hinterfragt wird –, dann ergeben sich daraus immer auch Mitarbeiter, deren Leistung als schwach beurteilt wird.

Wo ist das Problem? Es gibt in der Tat wichtige Gründe, warum man dieser Praxis mit äußerster Skepsis begegnen sollte. Aber zunächst zu den üblichen Argumenten aus Sicht von HR und/oder der Geschäftsleitung:

 

• »Wir wollen einmal im Jahr wissen, wer im Unternehmen die leistungsschwachen Mitarbeiter sind, damit notwendige Maßnahmen für die betroffenen Mitarbeiter in die Wege geleitet werden können.«

 

Abschusslisten – einmal im Jahr serviert von den Führungkräften

• »Wir wollen unsere Führungskräfte wenigstens einmal im Jahr dazu bringen, ihre leistungsschwachen Mitarbeiter beim Namen zu nennen. Sonst läuft das Unternehmen insgesamt Gefahr, dieses Problem zu ignorieren, was wir uns weder leisten können noch wollen.«

 

• »Wir wollen unseren Mitarbeitern signalisieren, dass schwache Leistung nicht akzeptiert wird. Wir fördern eine leistungsorientierte Kultur und setzen alles daran, unzureichender Leistung aktiv zu begegnen.«

 

• »Wenn wir wissen, wer über längere Zeit keine ausreichende Leistung erbringt, dann wissen wir auch, wer in diesem Unternehmen weder eine Gehaltserhöhung verdient noch für eine Beförderung in Frage kommt.«

 

• »Wir müssen Leistungsschwäche zentral erfassen und dokumentieren, um im Ernstfall (den man sich natürlich nicht wünscht) über eine arbeitsrechtlich wasserdichte Handhabe zu verfügen.«

 

Wer diese Punkte unterschreibt, denkt zutiefst hierarchisch. Hier übernimmt die Geschäftsleitung flankiert durch HR die Verantwortung für die Leistung bzw. Nicht-Leistung der Mitarbeiter – und nicht die Führungskräfte, Teams oder Mitarbeiter selbst. Hier sind obere Instanzen Kunde der Leistungsbeurteilung und nicht die eigentlich Betroffenen. Das Resultat sind »Abschusslisten« in den Schubladen hierarchisch übergeordneter Entscheider.

All dies hat mit Feedback nichts zu tun. Ehrliches Feedback auf Augenhöhe wird dadurch eher behindert. Der entscheidendste Punkt ist aber, dass dadurch weder leistungsschwachen Mitarbeitern noch deren Führungskräften und Teams geholfen wird, denn dafür sind großangelegte Inventuren dieser Art, zu einem Zeitpunkt im Jahr, zu wenig mit den individuellen Bedarfen synchronisiert. Sie kommen meist zu spät, wie bereits hinreichend ausgeführt.

Bei der flächendeckenden, jährlichen Identifikation von leistungsschwachen Mitarbeitern kann es schlussendlich nur darum gehen, sich entweder im Rahmen einer jährlichen »Aufräumaktion« von diesen zu trennen oder variable Gehälter gering einzustufen. Für alles andere wäre dieser Ansatz nicht geeignet.

 

Auf die Positionierung kommt es an

Als Professor und Hochschullehrer bin ich einen vergleichbaren Ansatz gewohnt: Am Ende des Semesters durchlaufen Studenten eine Prüfung und wer den Erwartungen nicht gerecht wird, fällt durch. So einfach ist das. Alle Beteiligten kennen die Spielregeln. Dabei habe ich noch nie von Studenten die Rückmeldung erhalten, dies sei in irgendeiner Form brutal oder unfair. Umgekehrt bemühen wir Professoren uns natürlich darum, die Leistungserwartungen möglichst klar zu artikulieren und bei der Beurteilung der Studenten adäquate Maßstäbe anzulegen.

In dieser Hinsicht ist die Hochschule, wie das gesamte Bildungssystem, sehr hierarchisch.

Auf der einen Seite sind die wissenden Lehrer und auf der anderen Seite die lernenden Schüler. Es gibt Führer und Geführte, oben und unten. Die einen haben die Macht, die anderen nicht. Natürlich ist dieser Ansatz in Unternehmen ebenso denkbar. Es gibt klare Leistungserwartungen und Ziele.Wer diese wiederholt nicht erfüllt oder erreicht, fällt bei der jährlichen Personalbeurteilung durch und darf das Unternehmen entweder verlassen oder erhält nur geringe variable Bezüge. Wenn all dies sauber und transparent kommuniziert wird und allen Beteiligten klar ist, wie das Spiel läuft, spricht zunächst wenig gegen diese Herangehensweise. Die Identifikation von C-Playern im Rahmen jährlicher Mitarbeitergespräche ist bestenfalls hierfür geeignet. Und das ist zunächst in Ordnung.

 

Verunsicherung und schaler Geschmack

Es ist aber durchaus kritisch zu bewerten, wenn HR alle Führungskräfte dazu auffordert, einmal im Jahr leistungsschwache Mitarbeiter zu identifizieren und dies damit begründet, es ginge um Feedback, Lernen oder gar darum, individuelle Leistungsschwächen zu beheben. Hierbei handelt es sich um die Romantisierung einer Methode, die im Kern dafür und nur dafür vorgesehen ist, sich konsequent von C-Playern zu trennen oder sie finanziell zu sanktionieren. Wenn aber all dies nicht wirklich vorgesehen ist, wäre die Identifikation leistungsschwacher Mitarbeiter schlicht irrelevant. Was bleibt, ist Verunsicherung und einer schaler Geschmack.

 

No Baby-Sitting in einer agilen Welt

In der Praxis werden formale Leistungsbeurteilungen nicht selten damit begründet, dass Führungskräfte immer Urteile über ihre Mitarbeiter fällen, ob sie wollen oder nicht. Denn wo Menschen zusammenkommen, können sie sich gegenseitig nicht nicht beurteilen. Und da soziale Urteile immer mit Konsequenzen verbunden sind, implizit oder explizit, ist es gerade bei eher negativen Urteilen eine Sache der Fairness und gegenseitigen Offenheit, Urteile auf möglichst objektive, sachliche Beine zu stellen. Dieses Argument hat sicherlich Gewicht und wurde an anderer Stelle bereits hinreichend diskutiert.

 

Wer fällt wann über wen Urteile?

Man sollte sich aber die Frage stellen, wer in welcher Situation über wen Urteile fällt und welche Urteile am Ende für wen wirklich relevant sind. Während nun im hierarchischen Modell in erster Linie die Führungskraft an der Leistung des Mitarbeiters interessiert ist und diese offiziell auch beurteilt, sind es in Teamkonstellationen vor allem die Teamkollegen, die internen und externen Kunden, aber auch die Mitarbeiter selbst. Letztere tragen in einer agilen Welt selbst die Verantwortung für den Erfolg ihrer Zusammenarbeit.

So haben Sozialforscher an der Universität St. Gallen vor etlichen Jahren anhand siegreicher Teams im Sport untersucht, was erfolgreiche Teams anders tun als weniger erfolgreiche (Jenewein & Heidbrink, 2008). Untersucht wurden neben der DFB-Aufstellung auch das Seglerteam Alinghi, das einst als erstes europäisches Team den legendären Americas-Cup geholt hat. Eine Strategie, die sich aus den Forschungsergebnissen ableiten lässt, ist die »No-Baby-Sitting-Strategie«: Wenn eines oder mehrere Teammitglieder mit der Leistung eines weiteren Teammitglieds nicht zufrieden sind, ist es ihre Aufgabe, dieses Problem oder den Konflikt zu lösen und nicht Aufgabe des Teamleiters.

In hierarchischen Welten läuft dies meist anders. Wenn ein Mitarbeiter nicht pariert, kümmert sich der Chef persönlich darum – wer sonst? Dieses Vorgehen in einer agilen Umwelt ist kennzeichnend für den Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern.

 

Schwer definierbare Erwartungen

Man stelle sich ein Entwicklungsteam vor, das die gemeinsame Aufgabe hat, für einen Kunden eine komplexe Lösung in der Logistik zu entwickeln. Das Team besteht aus sieben Mitgliedern unterschiedlicher Fachrichtungen inklusive eines Teamleiters. Was passiert nun, wenn in einem agilen Kontext einer der Mitarbeiter mit seiner Leistung unter dem Durchschnittbleibt? Zunächst stellt sich das Problem, dass in einem agilen Umfeld aufgrund der geringen Prozess- und Ergebnissicherheit der Aufgaben die Erwartungen nur schwer definiert werden können.

Klassische Ansätze, wonach mit Mitarbeitern individuell und regelmäßig Ziele vereinbart werden, anhand derer man schließlich die Leistung bzw. die Zielerreichung eines Mitarbeiters beurteilen kann, stoßen hier an Grenzen. Aufgaben werden eher in kurzen Zyklen abgesprochen und gemeinsam vereinbart.

 

Das sehr sensible Gespür der Menschen

Übergeordnete Ziele und Meilensteine betreffen eher das Team als das Individuum. Dies stellt aber nur dann ein wirkliches Problem dar, wenn man dieser Sachlage mit klassischen, lehrbuchartigen Ansätzen begegnet. In der Praxis spüren Teamkollegen sehr schnell, wenn ein Mitarbeiter hinter den gemeinsamen Erwartungen abfällt. Menschen haben dafür normalerweise ein sehr sensibles Gespür. Insofern muss man sich zunächst um die Identifikation schwacher Leistung keine Sorgen machen. Tritt dieser Fall ein, sind Konflikte, Frustration und schlechte Stimmung die übliche Folge.

In einer agilen Welt ist es nun die Aufgabe des Teams, dieses Problem moderiert durch den Teamleiter gemeinsam zu lösen. Wenn es gut läuft, führt der Teamleiter mit dem betroffenen Mitarbeiter das, was man ein anlassbezogenes Gespräch nennt – auch wenn man in der Praxis dies nicht immer so bezeichnen würde. Wird dieses Gespräch professionell geführt, kommen die üblichen Dimensionen systematisch zur Sprache:

 

Können,Wollen, Dürfen

Der Mitarbeiter wird abgestossen vom Team

Sollte all dies nicht helfen und der betroffene Mitarbeiter selbst nach intensiven Bemühungen der Führungskraft und des gesamten Teams sein Leistungstief nicht überwinden, wird sein soziales Umfeld reagieren. Während in einer hierarchischen Arbeitswelt das Problem leistungsschwacher Mitarbeiter schrittweise nach oben eskaliert wird, damit von zentraler Instanz aus über Konsequenzen nachgedacht wird, löst in einem agilen Umfeld das System selbst das Problem. Der Mitarbeiter wird auf eine gewisse Weise abgestoßen.

 

Wenn das Maß zwischenmenschlicher Anerkennung abnimmt

In dem hier behandelten Beispiel werden die Kollegen des betroffenen Mitarbeiters auf Distanz gehen. Dem Mitarbeiter wird möglicherweise mit Misstrauen begegnet. Auf jeden Fall nimmt das Maß an zwischenmenschlicher Anerkennung ab. Dies ist ein normaler sozialpsychologischer Prozess. Auf diese Weise werden Freundschaften aufgelöst, Paare trennen sich, Gruppen lösen sich auf. Neue Beziehungen werden aufgebaut. Der betroffene Mitarbeiter wird selbst agieren, möglicherweise freiwillig das Team oder gar das Unternehmen verlassen, was insbesondere dann der Fall sein wird, wenn der betroffene Mitarbeiter über alternative Karriereoptionen verfügt.

 

All dies geschieht, ohne dass zu irgendeinem Zeitpunkt dieser Mitarbeiter offiziell und bescheinigt durch ein formales Verfahren wie das jährliche Mitarbeitergespräch als C-Player identifiziert wurde.

 

Leistungsschwache Mitarbeiter ausgrenzen – ethisch vertretbar?

Für geschulte Personaler oder Betriebsräte, die einigermaßen mit dem geltenden Arbeitsrecht vertraut sind, mag dieses eben beschriebene Szenario sehr beliebig oder gar unprofessionell klingen. Die Vorstellung, man würde den Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern den Kollegen selbst überlassen, klingt befremdlich.

Es drängt sich die Befürchtung auf, Mitarbeiter würden alleine gelassen, möglicherweise unfair behandelt und das, was geschieht, stünde arbeitsrechtlich und ethisch auf unsicheren Beinen.

Jene Mitarbeiter und Führungskräfte aber, die mit agilen Rahmenbedingungen vertraut sind, kennen das hier Beschriebene und werden von zahlreichen Fällen berichten können, deren Verlauf zwar schmerzhaft, aber dennoch ethisch vertretbar waren.

 

Auf den Punkt gebracht

• Beim anlassbezogenen Mitarbeitergespräch wird die Leistung thematisiert. Beim jährlichen Mitarbeitergespräch der Leister.

• Bei geringer Leistung von Mitarbeitern ist in erster Linie das anlassbezogene Mitarbeitergespräch sinnvoll. Das jährliche Mitarbeitergespräch läuft zeitlich nicht synchron mit der akuten Problematik.

• Eine jährliche, formale Identifikation leistungsschwacher Mitarbeiter ergibt nur dann einen Sinn, wenn sich das Unternehmen von den identifizierten Mitarbeitern trennen möchte oder variable Bezüge herabstuft.

• In einer agilen Welt sind die Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte selbst für den Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern verantwortlich.

 

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