Interview mit Headhunter Klaus Aden, Geschäftsführer von LAB & Company über den scharfen Wind in den Top-Management-Etagen
Personalberater Klaus Aden, Geschäftsführer von LAB & Company
Herr Aden, als Experte für die Besetzung von Führungspositionen kennen Sie die Unternehmensperspektive wie auch die der Manager. Was hat sich im Verhältnis von den Unternehmen zu ihren Top-Managern in den vergangenen Jahren verändert?
Aden: Die Verweildauer von Vorstandsmitgliedern beträgt nach aktuellen Studien durchschnittlich nur noch knapp sechs Jahre. Und auch Geschäftsführer werden immer schneller ausgewechselt. Beides liegt aber nicht daran, dass Deutschlands Führungskräfte unqualifizierter wären als früher.
Sondern?
Aden: Organmitglieder stehen heute unter viel schärferer Beobachtung von Aufsichtsräten, Anteilseignern und der Öffentlichkeit. Fehler werden konsequenter aufgedeckt und bleiben vor allem nicht ohne Folgen. Bewilligt etwa der Aufsichtsrat eine größere Investition, die sich später als verlustreich erweist, wird der Vorstand dafür schnell zur Verantwortung gezogen – etwa, wenn er in die Beschluss-Vorlage für den Aufsichtsrat unzutreffende Annahmen und Markt-Beurteilungen getroffen hat.
Gleichzeitig stehen Vorstände und Geschäftsführer unter starkem Performance-Druck, müssen also auch riskante Entscheidungen treffen. Konsequenz: Sie sollen auf der einen Seite mutige Unternehmer sein. Auf der anderen Seite müssen sie sich aus Haftungsgründen nach allen Seiten absichern. Das kann auf Dauer nicht funktionieren, Fehler sind programmiert – und damit auch der nächste Personalwechsel.
In Ihrem aktuellen LAB Managerpanel haben Sie mehr als 500 Top-Führungskräfte befragt, wie sich mit dieser Zwickmühle zurande kommen. Mit welchem Ergebnis?
Aden: Der Druck hat in den vergangenen fünf Jahren enorm zugenommen. So beklagen neun von zehn der Befragten, dass ihre persönlichen Haftungsrisiken gestiegen sind. Dies betreffe vor allem Forderungen im Innenverhältnis, sagte etwa einer der Teilnehmer. Ein anderer schrieb uns: „Es gibt einen Trend zu einer streng rechtlichen Beurteilung ohne Berücksichtigung der Gesamtzusammenhänge. Viele wissen im Nachhinein alles besser, treffen selbst aber keine Entscheidungen.“
http://labcompany.net/de/press/releases/2015/164/
Inwiefern hat sich die Rechtslage zu Lasten der Organmitglieder verschärft?
Aden: Rein normativ hat sich gar nicht viel verändert.. Aber das geltende Recht wird heute konsequenter durchgesetzt als früher. Spektakuläre Strafprozesse wie im Fall Thomas Middelhoff tragen dazu bei, dass Strafbarkeitsrisiken, aber auch Schadenersatzrisiken bei Vorstandsmitgliedern stärker in den Fokus rücken.
Frage: Wer baut den stärksten Druck auf – Aktionäre, Anteilseigner, Aufsichtsräte oder Medien?
Aden: Das hängt vom Unternehmen ab. Bei einem großen Stadtwerk muss sich ein Vorstand vor allem souverän auf der lokalen politischen Bühne bewegen. Für den Vorstandsvorsitzenden eines Energiekonzerns zählt hingegen Shareholder Value, zumindest geht nichts ohne den Kapitalmarkt.
Der Erfolg der Umbaupläne des Eon-Vorstandsvorsitzenden, Johannes Teyssen, entscheidet sich jedenfalls eher in London als in Berlin. Fakt ist, dass der Druck durch Investoren und Anteilseigner gestiegen ist. Das sagte jeder zweite Betroffene in unserer Umfrage.
Welche Rolle spielt die Globalisierung für die Belastung von Top-Managern?
Aden: Nicht nur bei den DAX-Konzernen, auch bei größeren Mittelständlern gewinnen Investoren aus dem asiatischen und US-amerikanischen Raum zunehmend Einfluss. Sie haben häufig extrem hohe Ansprüche, legen einen ruppigen Ton an den Tag und haben nur begrenzt Verständnis für die deutsche Kultur.
Hinzu kommt die Zeitverschiebung: Deutsche Vorstände und Geschäftsführer müssen immer häufiger Telefonkonferenzen zu nachtschlafender Zeit führen. Auch diese Faktoren erhöhen den psychischen und physischen Druck.
Wie hat sich die Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsräten und Vorständen entwickelt?
Aden: Auch Aufsichtsratsmitglieder stehen unter zunehmendem Druck und sind keine Frühstücksdirektoren mehr, die keine echte Verantwortung haben. Sie besitzen eine klar definierte Aufgabe und werden dafür in die Pflicht genommen. Das dient nicht immer einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Vorstand.
Geben Sie bitte ein Beispiel.
Aden: Bei der Aufsichtsratssitzung einen Unternehmens der Kommunalwirtschaft ging es um den Bau eines Kraftwerks. Der gesamte Vorstand war anwesend – und unangekündigt ein externer Berater, eingeladen vom Aufsichtsratsvorsitzenden. Der Consultant war so feinfühlig wie ein Fuchs im Hühnerstall und examinierte den Vorstandsvorsitzenden wie einen dummen Schuljungen. Dadurch war auf einen Schlag das Vertrauen zwischen Aufsichtsrat und Vorstand zerstört. Und der Vorstandsvorsitzende hat uns postwendend um Unterstützung bei der Suche nach einem anderen Job gebeten.
Was hätte der Aufsichtsratsvorsitzende besser machen sollen, um externe Expertise einzuholen, ohne den Vorstand zu brüskieren?
Aden: Gerade in schwierigen Fällen ist eine zweite Meinung wichtig. Der Aufsichtsratsvorsitzende hätte den Vorstand aber vorher einbinden und die Parteien im kleinen Kreis zusammenbringen sollen, statt ein Standgericht vor versammelter Mannschaft zu exekutieren.
Ergebnispräsentation 32. LAB Managerpanel: „Scharfer Wind in den Chefetagen“.
Umfrage unter 521 Führungskräften:
http://labcompany.net/de/press/releases/2015/164/
Hier kann man die Studie herunterladen:: http://www.mynewsdesk.com/de/das-amt-gmbh-co-kg/documents/ergebnispraesentation-32-lab-managerpanel-42925