Buachauszug: „Sei nicht Authentisch! Warum klug manchmal besser ist als echt“ von Top-Manager-Coach Stefan Wachtel (Plassen Verlag,November 2014):

 

 

 

Von Piloten lernen: Unbedingt

Flugzeugabstürze gibt es nicht etwa nur, weil Piloten ihren Job nicht gut machen, das kommt auch vor, ganz selten. Flugzeugabstürze gibt es, weil Fahrwerke nicht ausfahren, Instrumente versagen oder Vögel in Triebwerke geraten. Warum sind Flugzeugabstürze, auch wenn sie so gern in Büchern vorkommen, so selten – und werden immer seltener? Der Grund ist: Ausbildung und Standards der Piloten sind inzwischen weltweit auf einem einzigartigen Niveau. Vielleicht sind Piloten die professionellste Berufsgruppe, die es je gab. Sie nehmen wenig Authentisches mit an den Arbeitsplatz.

 

1. Sprechen Sie nicht jede Wahrheit aus

Die Bordansagen-Seminare begannen pünktlich um 9:27 Uhr auf der Basis in Frankfurt: alle paar Tage etwa sieben Flugzeugführer, ein Raum, darin Cockpit und Kabine mit scheinbar echten Geräuschen, mehrere Mikrofone. Noch einmal der Cartoon mit dem Koch, der aus der Flugzeugkombüse kommt und kleinlaut sagt: „Mir ist heute nicht nach Kochen zumute.“ Die Passagierpiloten hatten den Cartoon auch deshalb an die Wand gehängt, weil sie niemand je fragen wird, ob ihnen nach Fliegen zumute ist. Nichts in ihrem Job ist authentisch.

Gott sei Dank, wir sind nicht davon abhängig, welche individuellen authentischen „Flugstile“ sie haben: Sie befolgen Regeln, sie spielen Rollen. Flugzeugführerin und Flugzeugführer, das ist der Prototyp des nicht Authentischen, 100 Prozent Norm, pure Professionalität. Präzision ist alles, individuelle Umstände – „Ich stand im Stau“ – dürfen nicht vorkommen. Das Prinzip der Piloten heißt: nichts Individuelles. Departure 9:27.

 

Professionalität – keine falsche Authenzität

Ich habe kaum je wieder so viel Professionalität in einer so guten Mischung erlebt. Dabei sind Piloten keineswegs stromlinienförmig: Sie malen, tanzen, komponieren, dichten und fotografieren privat. Aber im entscheidenden Moment führen sie eine Arbeit aus, die nicht durch falsche Authentizität gestört wird. Das Ansagen-Training für Piloten ging über drei Jahre, vielleicht hundert Tage. Wir haben mit fünf Coaches wieder und wieder Situationen durchgespielt und ihre rhetorische Form gesucht. Geschult haben wir 3.200 Profis mit je drei Statements:

1. Freundliche Worte mit Zugang zu Menschen, die man nicht sieht und die ganz nah und trotzdem in einer ganz andern Lage sind.
2. Extrem einfache Information über technische Details.
3. Beruhigung und Ermutigung in kritischer, jetzt gemeinsamer, Lage.

 

Lieber keine Authenzität im riskanten Umfeld

Aus diesem Training kristallisierten sich wiederkehrende Prinzipien heraus, die für alle gelten, die in einem riskanten Umfeld sprechen – also für alle im modernen Business. Das erste Prinzip hoch professionalisierter Berufe heißt: Es ist oft ganz und gar unverantwortlich, vollkommen authentisch zu sein, weil das verheerende Wirkungen hätte. Im Flugzeug hätte es in der Passagierkabine verheerende Wirkungen. Passagierpiloten wissen, dass es ganz und gar unverantwortlich ist, „authentisch“ die Wahrheit zu sagen.

Daraus könnten wir lernen, auch wenn es uns schwerfällt. Bedenken wir, dass selbst Topmanager, die nicht zuletzt für ihre Professionalität bezahlt werden, Probleme damit haben. Zweimal war es eine große Bank, die Auftritte ihres Vorstandsvorsitzenden im Nachhinein reparieren wollte, das erste Mal nach dem Victory-Zeichen im Januar 2001: Im Gerichtssaal hatte der Vorstandsvorsitzende der Bank zu dem Vorstandsvorsitzenden des Industriekonzerns Mannesmann gesagt: „Das ist ja hier wie bei Michael Jackson.“ Ein Fotograf hatte zum Spaß gesagt, dass hier das Gericht zu spät kommt, während in den USA einige Tage zuvor Michael Jackson, dessen Prozess parallel begonnen hatte, zu spät gekommen war. Michael Jacksons Geste auf dem Weg zum Gericht war das Vorbild für das Victory-Zeichen. Die Kommunikationsleute hatten diese Wahrheit veröffentlicht und damit ihren Chef mit einem Kinderschänder-Prozess in Verbindung gebracht.

 

Wahrheiten, die besser ungesagt blieben

Fast zehn Jahre später erleben wir ein zweites Mal dasselbe Prinzip. Derselbe Mann hatte sinngemäß gesagt, Frauen in den obersten Führungsebenen machten das Business „bunter“. Und wieder wurde zwei Tage später die Wahrheit gesagt: Der Vorstandsvorsitzende sei ein „Gentleman alter Schule“, so sein Kommunikationsmanager. Mit anderen Worten: Der würde es wieder tun!

Der ist auch noch so! Im ersten Fall gab es nur die eine Wahrheit. Man hätte gar nichts sagen sollen, außer: Es tut mir leid. In diesem zweiten Fall hätte es andere Wahrheiten gegeben, etwa: Es gibt kein Unternehmen, das so bunt ist wie diese Bank, mit Menschen aus allen Bereichen des Lebens, aus allen Kontinenten und allen Glaubensrichtungen.

Wir alle führen oft genug das Herz auf der Zunge. Gefährlich wird das, wenn die Verantwortung steigt. Wir richten dann großen Schaden an, wenn wir Wahrheiten aussprechen, die besser ungesagt blieben. Von Pilotenansagen können Sie lernen – und von ihren Gott sei Dank seltenen Fehlern. Noch einmal zurück zu den Passagierpiloten, diesmal auf das Rollfeld:

 

Gut gemeint, aber nicht durchdacht: Die Wahrheit sagen

Zürich, an einem Dezembertag: ein fast klassisches Beispiel aus der Pilotenwelt. Am Nachmittag begann es zu schneien, der Flughafen wurde gesperrt. Alles, was nach Deutschland wollte, versammelte sich in der Lounge. Es ist normalerweise ein Ort, an dem es stilvoll zugeht, an jenem Tag aber sah es aus wie auf einer Dorfkirmes: Erdnüsse flogen, Alkohol floss reichlich. Es dauerte dann bis halb zehn, bis ich im Flugzeug saß. Wir hörten die Stimme des Kopiloten, ein junger Mann offenbar, etwas unsicher: „Meine Damen und Herren, wir haben gerade die Starterlaubnis bekommen, aber auf Ihrem Ticket steht Sicherheit, darauf haben Sie ein Anrecht. Wir haben starken Rückenwind, das macht uns Probleme. Rückenwind ist gefährlich, wie gesagt, vom Tower aus könnten wir starten, aber wir wollen kein Risiko eingehen, Rückenwind ist gefährlich. Wir werden also jetzt wenden und dann versuchen wir es von der anderen Seite der Landebahn noch mal.“

Was war geschehen? Der Flugzeugführer hatte die Wahrheit gesagt, gut gemeint, nicht durchdacht, von niemandem kritisiert. Es waren aber Wahrheiten, die uns nicht hätte zu Ohren kommen sollen, zumindest nicht in dieser Form. Wir wollen als Passagier in dieser hilflosen Situation einfach nicht erfahren, dass es ein „Problem“ gibt, dass etwas mit „Risiko“ verbunden ist, dass es „gefährlich“ ist und dass die beiden da vorn irgendetwas „versuchen“, wo wir doch wissen, dass Versuche regelmäßig scheitern. Die strikte Professionalität des Piloten erstreckte sich nicht auf den persönlichen Auftritt.

 

„Sei nicht authentisch“ von Stefan Wachtel, Plassen Verlag, 19,99 Euro http://www.plassen-buchverlage.de/plassen/buecher/Sei-nicht-authentisch-.htm

 

 

Schon Voltaire sagte: „Alles Gesagte sollte wahr sein. Aber nicht alles, was wahr ist, sollte gesagt werden.“ Merken wir uns das.

 

1. Fallen Sie nicht mit der Tür ins Haus

„Wir haben ein Triebwerk verloren.“ Ein solcher Satz zählt zu den beängstigendsten, die man sich denken kann. Schlimmer kann es nicht kommen. Der Pilot, der ihn aussprach, wusste nicht, in welchem Film er spielt: Er sprach – ganz authentisch, wie es aus ihm herauskam – zu Passagieren wie zu seinem Kopiloten, er verkündete im authentischen Reflex eine Wahrheit, die aber außer die beiden im Cockpit niemanden etwas anging.

Zumutbar ist der Satz nicht, ganz sicher nicht als erster Satz einer Durchsage. Für die Piloten ist der Umstand zu verkraften, sie wissen, dass sie weitere Triebwerke haben. Für die Passagiere sieht es anders aus. Ist der Horror erst einmal ausgesprochen, gibt es kaum Chancen für die Relativierung. Es fehlt der Zugang zum Hörer. Die schlechte Nachricht will deshalb eingeleitet sein. Das zeigen zahllose Beispiele. Auch hier ist der nicht authentische Pilot besser, der sich Passenderes überlegt: „Meine Damen und Herren, Sie haben es gemerkt, es ist links etwas ruhiger geworden.

 

Keine schlechte Nachricht ohne Einleitung

Wir haben hier ganz strenge Bestimmungen. Wenn es kleinste Veränderungen gibt, müssen wir etwas langsamer fliegen. Wir haben das linke Triebwerk gedrosselt. Dieses Flugzeug hat mehrere Triebwerke, gar kein Problem. Sollte unser Flug etwas länger dauern, melde ich mich noch einmal.“ Oder: „Liebe Gäste, hier spricht Ihr Kapitän. Wie Sie vielleicht bemerkt haben, haben sich die Triebwerksgeräusche in unserem Flugzeug verändert. Wir haben eines unserer Triebwerke aus Sicherheitsgründen gedrosselt. Wir fliegen jetzt etwas langsamer. Es könnte sein, dass sich unsere Ankunft dadurch etwas nach hinten verschiebt; sollte dies der Fall sein, werde ich mich noch einmal melden. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.“

Die Welt der Piloten bietet eine Fülle von Beispielen, die wir allesamt auf unser Berufsleben übertragen können, angefangen beim Normalfall: Ein Flugzeug ist nicht rechtzeitig da, das Boarding beginnt später, man sitzt in der Maschine und eine Stimme meldet sich: „Meine Damen und Herren, ein paar Worte aus dem Cockpit. Die Maschine war nicht rechtzeitig da. Sie musste noch gereinigt werden.“ Das ist eine Feststellung der Tatsachen, sonst nichts, nicht die Spur einer Entschuldigung. Die erwarte ich aber, denn es gehört zu meinem Vertrag mit der Airline, dass zum vereinbarten Zeitpunkt ein Flugzeug bereitsteht.

 

Von Starköchen lernen: Klares Ja

Ein Koch war vor kaum mehr als zehn Jahren schlecht bezahlt, mit dem Geruch von Mittelmaß, ein Beruf wie viele andere, eher unattraktiv, austauschbar. Doch plötzlich wurde alles anders. Fernsehköche gab es schon lange, aber plötzlich gab es „Promiköche“. Ein unglaublicher Hype um das Kochen setzte ein, dessen Ende nicht absehbar ist. Dazu müssen, wie bei einem Kochrezept zwei Dinge zusammenkommen:

1. Individuell-Unverwechselbares und

2. handwerklich Erprobtes, Übung.

Es sind zwei vollkommen verschiedene Dinge. Ersteres kennen wir bereits: Wir wollen wir selbst sein, einzigartig und nicht zu verwechseln. Das ist bei jeder Art von Prominenz wichtig: unverwechselbar, einzigartig, wiedererkennbar, eigen und echt – Eigenschaften, die wir Idolen zuschreiben. Wir denken beim Kochen an Köpfe: Lafer, der immer so schön satt und selig lächelt, Mälzer, der einen Erfolg nach dem anderen landet. Diese Profiköche sind die ausgebufftesten Darsteller. Jamie Oliver ist alles andere als der nette Jamie, der gern kocht. Das Gesicht auf den Kochbüchern ist das Ergebnis einer beispiellosen Professionalisierung. Dies ist die zweite Essenz, die, die den Auftritt erst genießbar macht. Nicht nur im Fall der Köche kommt zur Individualisierung ein Zweites hinzu: Professionalität. Für einen guten Eindruck brauchen Sie beides.

 

Von Spitzenmanagern lernen: Manchmal

1. Ein Puppenspiel

Eine typische Szene: Gleich müssen Antworten auf kritische Fragen gegeben werden, eine dinner speech muss über die Bühne, eine Podiumsdiskussion – scheinbar harmlose kleine Auftritte. Aber im Ergebnis kann der Börsenkurs fallen, der Vertrag kann nicht verlängert werden, der Staatsanwalt kann kommen, all das wegen einer Rede und ein paar Antworten. Angesichts solcher Situationen sollten wir fragen: Was können wir von Menschen lernen, die in einer solchen Lage wie Puppen reagieren müssen? Antwort: Alles: Sich vorbereiten, auf das, was man und wie man es sagt, wie man durch die Tür kommt. So sollte es auch bei Ihnen sein; es gibt keinen Unterschied. Spitzenmanager erleben nur in gesteigerter Form, was wir alle erleben, wenn wir andere überzeugen müssen.

 

Von Spitzenmanagern lernen: Eher ja!

Es ist aber auch riskant, Topmanager als positives Beispiel zu verwenden: Sie haben ein schlechtes Image. Über drei Viertel der Deutschen stellen Managern der Wirtschaft kein gutes Zeugnis aus, wenige würden ihnen Vertrauen schenken. Nur ein Prozent (!) spricht in einer GfK-Umfrage den Managern großes Vertrauen aus.

 

Von Spitzenmanagern lernen heißt aus Reinfällen lernen

Liegt das am Auftritt? Selbstverständlich. Das Publikum kennt ja nichts anderes als die Auftritte und Zeitungs-Zitate, und die sind nicht immer glücklich. Von Spitzenmanagern lernen heißt deshalb immer auch, aus deren Reinfällen zu lernen. Oft ist der Auftritt hausgemacht, manchmal allzu authentisch. Über den Vorstandsvorsitzenden eines Automobilkonzerns schrieb eine Zeitung, er sähe aus „wie ein Ingenieur und nicht wie ein Gestalter“, ein anderer wieder wird als „der beste Elektromechaniker“ der Republik scheinbar gelobt, tatsächlich jedoch verspottet, der Vorstandsvorsitzende einer Airline wird deklariert als „der Aerodynamiker“ – alles das nur aufgrund ihrer Auftritte! Wollen Sie, dass man Sie unterschätzt, dass man Ihnen keine Führungs-Rhetorik zutraut, nur weil Sie – authentisch sind? Ich rate ab.

Ich coache seit 18 Jahren Spitzenmanager für Eindruck und Auftritt. Ich frage vier- oder fünfmal pro Woche: Wie kann man in einem Film authentisch sein oder besser Typ II: authentisch scheinen?

Ich erkläre es mit einer Metapher: Meine Arbeit mit Klienten ist ein Puppenspiel. Nach oben hin wird es heikler, politischer – fein ausgedrückt: diplomatischer; hart gesagt: manchmal inhaltsleerer und puppenhafter.

 

Deutsche Top-Manager sind weit abgeschlagen hinter Angelsachsen

Ein ganz und gar authentischer Mensch – ohne Zweifel gibt es den Typ, auf den eine solche Beschreibung zutrifft, nur ist das im Spitzenmanagement nicht wirklich hilfreich. Es scheint hier praktisch nicht relevant, wie ein bestimmter Manager ist, sondern nur, ob er die Aufgabe bewältigt. Öffentlichkeit, Aktionäre, Mitarbeiter und Kunden der Organisation wollen: eine wirkungsvolle Rede, ein zutreffendes Statement, eine gute Antwort – einen guten Eindruck.

 

Langeweile ist ein gern gesehener Gast

Man muss es sagen: Auftritte deutscher Spitzenmanager sind, wie auch die der Politiker, notorisch schlechter als etwa die der angelsächsischen Kollegen. Der Fauxpas lauert an jeder Ecke, die Langeweile ist gern gesehener Gast. Manche Auftritte werden nur mit Texten und Charts vorbereitet – obwohl sie eigentlich „Aktionen“ sind und hätten geprobt werden sollen. Die Ursache liegt im Kopf: Viele sind noch im Experten-Modus, während sie schon wie Executives auftreten müssten. Hinzu kommt unsere Bildung, in der lange Zeit Kommunikation nur als Schrifttext vorkam.

Von Spitzenmanagern lernen: Eher ja! Die Unterschiede sind allerdings gewaltig. Die jährliche Handelsblatt-Studie zur „Verständlichkeit deutscher Vorstandsvorsitzender“ ist einer der wenigen empirischen Belege für die Wirkung von Auftritten. Der Erste, der in dieser Studie ganz oben stand, was machte er besser? Was machten die besser, die seinen Auftritt vorbereitet haben? Die Leute hinter dem Telekom-Vorstandsvorsitzenden – um das positive Beispiel beim Namen zu nennen – arbeiteten mit System; solche Ergebnisse sind kein Zufall. Die Vorstände stehen für etwas. Sie haben Profil und bekommen Profil. Das ist professionelle Arbeit an dem Verhältnis von Authentizität und Film – von Executive Coaching bis Inszenierung, von Themen bis zu Profilen, Fotos und Bühne. Rede und Antwort entstehen so nicht nach Gusto („Das liegt ihm nicht so“), sondern professionell. Der Auftritt ist integriert vorbereitet.

 

1. Die oben sind deshalb oben, weil sie jeden Tag lernen

Florian Homm, dem später ein Teil von Borussia Dortmund gehörte und der noch viel später ganz verschwunden ist und gerade für längere Zeit im Gefängnis war und abtauchte, den ich deshalb – als Einzigen – nicht fragen kann, ob er hier vorkommen will, Florian Homm also legte seine Beine auf den Tisch. Er rief seinen Fahrer an, er solle eine Cohiba hoch ins Business Center des Frankfurt City Hilton in den Raum von Herrn Wachtel bringen, eine von den großen, denn der Tag sollte lang werden. Wir hatten eine Pressekonferenz mit Wirtschaftsjournalisten vorzubereiten. Es war der Höhepunkt des Internet-Hypes; die Banken hätten auch ein altes Ofenrohr an die Börse gebracht und am besten war derjenige dran, der selbst eine Bank hatte, und Florian Homm hatte sich eine gekauft.

 

Coaching für den Multimillionär

Er war groß, schön, selbstbewusst und damals schon steinreich.

So trat er auf. Aber er hat gelernt. Warum nimmt sich ein Multimillionär ein Coaching? Die Antwort: Weil er weiß, dass er an sich arbeiten muss. Er hatte nach dem Coaching ein paar gute Antworten gegeben, nach einer exzellenten Präsentation.

Die Lehmschicht in den Organisationen, ein Teil des mittleren Managements, lernt oft nicht mit. Viele können sich nicht vorstellen, dass die Spitzenleute lernen: Schwer vorstellbar, dass dort oben nicht Naturtalente sitzen. Noch vor einigen Jahren kam bei einer Befragung heraus: 40 Prozent der Kommunikationsexperten erklärten, dass ihr Vorstandsvorsitzender „kein Medientraining braucht“!

Und „Medientraining“ ist nur die Schrumpfform des Lernens für einen guten Eindruck. Wenn man mit den Vorständen zusammen ist, erfährt man, dass sie mehr Training wollen, nicht weniger, besser für alle Situationen und für alle Rollen. „Der Vorstand lässt sich doch nichts sagen“, heißt es im mittleren Management, und das stimmt gerade nicht. Die Aufgabe der Lehmschicht ist Verhinderung, ihre Waffen sind die zahllosen Bedenken, von denen Bedenkenträger ihrer Bestimmung gemäß immer neue generieren. Sie schaffen sich das Bild des CEO als ihr Ebenbild. Der ist doch gut; der muss doch nichts lernen. Dass er deshalb gut ist, weil er jeden Tag lernt, ist aus der Organisation heraus nicht zu sehen. Die Guten sind deshalb oben, weil sie jeden Tag lernen.

 

Stefan Wachtel bereitet bei ExpertExecutive in Frankfurt mit Spitzenmanagern deren Auftritte vor. Zuvor hat er TV-Moderatoren gecoacht und  war der jüngste Moderatorencoach der ARD-/ZDF-Fortbildung. Er trainierte Piloten für Bordansagen, ist TV-Experte beispielsweise bei Bundestagswahlen, ist Zeitungs-Kolumnist und hat fünf Bücher verfasst. Sein letzter Titel: „Rhetorik und Public Relations“.