72 Prozent der Produkteinführungen floppen – weil die Unternehmen selbst schuld sind. Gastbeitrag von Georg Tacke

Georg Tacke, CEO der globalen Strategieberatung Simon Kucher & Partners, hat zehn Punkte, die Manager im Innovationsprozess beachten sollten, für den Management-Blog zusammen getragen.

 

Georg Tacke, Simon Kucher & Partners

Georg Tacke, CEO von Simon Kucher & Partners

 

Neue Produkte erfolgreich am Markt zu positinieren, schaffen die wenigsten Unternehmen. Nach unserer Global Pricing Study 2014 verfehlen knapp drei von vier Neuprodukten ihre Gewinnziele. Befragt wurden hierfür etwa 1600 Teilnehmer aus mehr als 40 Ländern. Davon sind 39 Prozent Führungskräfte aus allen Branchen, die im Mai/Juni 2014 an der Online-Studie von Simon Kucher & Partners teilgenommen haben und die alle zwei Jahre durchgeführt wird.

Jedoch: Diese Schwäche ist hausgemacht und deshalb reparabel. Preisfindung und Marketing müssen im Innovationsprozess in die erste Reihe. Denn neue Produkte sind die einzig wahre Chance, sich gegen den zunehmenden Preisdruck zu behaupten, darin sind sich 77 Prozent der befragten Manager einig.

 

Diese zehn Punkte müssen Manager im Innovationsprozess beachten:

 

 1.      Preisfindung und Marketing müssen von Anfang an eingeplant sein

Erfolgreiche Unternehmen haben Innovationsprozesse, bei denen Marketing und Pricing von der Produktidee bis zur Markteinführung frühzeitig und vollständig integriert sind.

Ein Beispiel, wie es nicht geht: Nach jahrelangem Entwicklungsprozess meldete sich ein Kunde eine Woche vor Markteinführung mit der Frage „Können Sie mir helfen, den richtigen Preis für mein Produkt zu finden?“

 

2.      Kunden- und Marktsicht entscheiden – CEO´s müssen sich einbringen

Der Hauptunterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen in puncto Neuprodukte ist die Grundeinstellung: Die Erfolgreichen arbeiten nutzenorientiert und betrachten Ihre Produkte vom Markt aus beziehungsweise aus Kundensicht. Da der CEO die Einstellung maßgeblich vorgibt, muss er sich richtig in die Prozesse einbringen.

 

3.     Pro Neuprodukt-Team mindestens ein Preis-/Marketingprofi

Eine einfache Regel, die verhindert, dass am Ende ein Produkt mit den Eigenschaften `over-engineered und unverkäuflich´ herauskommt.

 

4.      Planen Sie von Anfang an das Budget fürs Messen von Preisbereitschaft und Kundennutzen ein

Die erfolgreichsten Unternehmen stellen selbst bei sehr langen, mehrjährigen  Innovationszyklen bereits zu Beginn entsprechende Budgets bereit wie Life Sciences.

 

5.      Auch Manager gehören hin und wieder in Neuprodukt-Milestone-Meetings

Nicht überraschend, sondern offiziell angekündigt. So ein Besuch hat eine enorme Wirkung auf das Team: Der Chef ist interessiert, unser Projekt ist wichtig, man schaut auf uns – wir geben alles.

 

6.    Teams müssen darin bestärkt werden, fakten- und forschungsbasiert jederzeit die beste Entscheidung fürs Unternehmen zu treffen – egal ob sie´s gerne hören

Die häufigste Argumentation „The train has left the station“ ist die wahrscheinlich unhaltbarste Begründung fürs Weiterführen aussichtsloser Neuproduktprojekte. Wenn sich – in welcher Phase auch immer – herausstellt, dass mit dem neuen Produkt die geplante Gewinnziele nicht erreichbar sind, sollte man es so schnell wie möglich stoppen.

 

7.      Manager sollten ein unrentables Projekt selbst von der Liste streichen

Nichts wirkt bei Ihren Teams stärker, als wenn Sie mit gutem Beispiel vorangehen. Dann weiß jeder, dass die Manager ihre eigenen Aussagen auch ernst meinen.

 

8.      Für sehr wichtige Entscheidungen müssen parallel zwei Teams arbeiten

Ein Beispiel: Der Vorstand eines Kundenunternehmens hat bei der Markteinführung großer und wichtiger Produkte immer zwei unabhängige Teams mit der Entwicklung einer Einpreisungsstrategie beauftragt. So erhielt er stets beste und vergleichbare Ergebnisse. Bei einem Produkt mit Milliardenumsätzen macht sich diese Strategie sofort bezahlt.

 

9.      Teams sind mitverantwortlich für Entscheidungen und Empfehlungen

Milestone-Präsentation, Business Cases und Prognosen müssen alle Teammitglieder physisch mitunterschreiben. Natürlich wird bei Abweichungen niemand zur Rechenschaft gezogen, die Unterschrift führt jedoch spürbar zu stärkerem Hinterfragen von Zwischenresultaten und damit zu insgesamt besseren Teamergebnissen.

 

10.      Vorsicht vor gut gemeinten, aber falschen Anreizen

So nicht: In einem Unternehmen wurden Projekte primär deshalb zur Marktreife weitergetrieben, weil die Incentives unter anderem von der Anzahl neu eingeführter Produkte abhingen. Eine Fehlsteuerung par excellence.

 

Georg Tacke, CEO von Simon Kucher & Partners: http://www.simon-kucher.com/de/inhalt/dr-georg-tacke

Die Global Pricing Study 2014 : Etwa 1.600 Teilnehmer aus mehr als 40 Ländern, darunter 39 Prozent Führungskräfte aus Unternehmen aller Branchen haben sich im Mai/Juni 2014 an der Onlinestudie von Simon-Kucher & Partners beteiligt. Durchgeführt wird die Studie alle zwei Jahre in Zusammenarbeit mit der Professional Pricing Society. Eine Studienzusammenfassung ist auf Anfrage erhältlich.

 

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