Headhunterin Barbara Hartmann von Heads  über pendelnde Manager und Profis, denen man einen Gefallen tut, wenn man sie nicht zu Leadern macht.

Barbara Hartmann, Headhunterin und Partnerin der Personalberatung Heads

Die Personalberaterin Barbara Hartmann zählt zu den 100-Top-Frauen in Deutschland, die das „Handelsblatt“ am 16. Juni 2010 2010 listete. Sie ist Partnerin der Personalberatung Heads in München und spezialisiert auf eine Industrie, in der Frauen sonst Mangelware sind: Automotive. Getroffen haben wir uns im „Monkey´s East“ in Düsseldorf, gegessen hat Barbara Hartmann Schrimps mit Auberginen und Chilli, – was sie „sehr lecker“ fand.

Und sie erzählt von Dingen, die gerade für Headhunter  Tabu-Themen sind. Weil sie nicht sein können, was sie nicht sein dürfen. Oder weil  es einfach nicht opportun ist, sie überhaupt anzusprechen – weil Dienst Dienst ist und Schnaps Schnaps. Und weil die Familie eben nicht zum Dienst gehört.

Schrimps und Auberginen mit Chillies im „Monkeys East in Düsseldorf

Pendelnde Manager

Pendelnde Väter zum Beispiel sind heute der Normalfall. Für die ist es „irre anstrengend“, sagt sie. Aber die Männer machen es um den Preis, damit „die Zelle bleibt, wie sie ist“, erzählt Hartmann. Das Modell ist stabiler für die Familie, für alles gesellschaftliche, für Freunde undsoweiter. Sicherer ist es  obendrein. Wer weiß, wie lange man in welchem Job bleibt. Wann die nächste Kündigungswelle rollt. Oder wann man seinem nächsthöheren Vorgesetzten nicht mehr in den Kram passt – warum auch immer. Hat man dann gerade erst sein Einfamilienhaus mit Verlust gekauft und ist mit Mann und Maus von Hamburg nach Bayern gezogen, sieht es finster aus. Den meisten Firmen ist das egal, wenn ihre Manager pendeln  – nur einzelnen Mittelständlern nicht.

„Ich will weiter, weiter, weiter…“ – aber nicht in die Inkompetenz

Bislang war es so:  „Jeder ist gewohnt, zu denken, `ich will weiter, weiter, weiter´. Doch so langsam dämmert er manchen, dass er vielleicht lieber doch nicht Führungskraft werden sollten. Immer öfter wollen Kandidaten bei Hartmann deshalb auf eigene Faust ein Audit absolvieren. Um die Headhunterin checken zu lassen, ob sie wirklich eine General-Management-Position antreten sollten. „Bei einem Kandidaten kam heraus, dass die konkrete Funktion für ihn genau die falsche gewesen wäre“, erzählt Hartmann.  Der Betroffene hätte sich verzettelt mit den vielen verschiedenen Themen. Leadership wäre für den nicht gut gewesen. „Und ehe man in die Inkompetenz befördert wird, lehnt man besser selbst ab“, meint die Münchnerin. Um lieber eine Fachkarriere anzugehen.

Und wenn die Führungskraft wieder ihre alte Aufgabe bekäme?

Denn andernfalls könnte die Sache so enden – als Zwickmühle: Ein intern beförderter Manager schafft den Job nicht. Der Headhunter wird beauftragt, einen neuen Kandidaten außerhalb der Firma zu suchen. Die Gefahr an der delikaten Lage: Die Gesichtswahrung des Internen klappt nicht, der Übergangene wird bloßgestellt – und er will lieber ganz das Unternehmen verlassen. Aus Scham, Gram undsoweiter. Das Problem für die Company ist aber: „Sie verliert einen Guten“, beschreibt Hartmann. Denn eigentlich war er Mann ja gut – bis er die Führungsaufgabe bekam, die ihn überforderte. Oft jahrzehntelang zuvor. Hartmann: „Ich habe in der Situation auch schon Kunden geraten, den Kandidaten zu halten.“

Aussichtslos? Mitnichten. Im Gegenteil. Wer mit Führen überfordert ist, ist froh, wenn er wieder ein einzelnes konkretes Projekt hat, dem er sich widmen kann – ohne dass  er sich einen neuen Arbeitgeber suchen muss. Und erfährt, dass er trotz und alledem geschätzt ist.