Herr Sprenger, die Belegschaften der Unternehmen erleben harte Zeiten nach den Entlassungen der vergangenen Jahre. Die Mitarbeiter kommen kaum gegen die Arbeit an, viele sind demotiviert. Was können die Führungskräfte jetzt tun?

Sprenger: In der letzten Zeit lautet die Dauerbotschaft von der Unternehmensspitze vielfach: „Wir brauchen Euch nicht. Eigentlich wäre es besser, Ihr wärt gar nicht da.“ Diese Aussage ist in ihrer Klarheit und Entschiedenheit neu. Und sie hat Konsequenzen für die Bindungswilligkeit der Menschen. Führung darf nicht glauben, sie besäße ein Zauberschwert, das die Wunden wieder heilt, die es schlägt. Und dass die Zeit alle Wunden heilt, wird im Regelfall überschätzt.

Kennt man das nicht, innere Kündigung, Demotivation?

Sprenger: Schon, aber die Krise greift tiefer. Das Vertrauen ist erodiert, wenn nicht gar oft zerstört. Die meisten Menschen wollen zunächst und vor allem „dazugehören“. Sie wollen „aufgenommen“ werden, sie wollen eine berufliche Heimat. Wenigstens eine Zeit lang. Diesen Menschen muss man ein Mindestmaß an Sicherheit und Verlässlichkeit entgegenbringen. Sonst sind sie niemals mit dem Herzen bei der Sache, sondern schielen fortwährend nach dem Notausgang. Dennoch gilt: Rein statistisch kündigen immer noch mehr Arbeitnehmer als gekündigt werden.

Personalberater werben schon damit, dass viele gute Leute jetzt wechselbereit sind.

Sprenger: Auch da darf man die Dinge nicht verwechseln: Menschen verlassen nicht schlecht geführte Unternehmen, sondern schlecht führende Vorgesetzte. Das Thema wird also vorrangig im Mikrobereich entschieden. Und da gibt es immer noch viele Führungskräfte, die unter schwierigen Bedingungen eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre aufrecht erhalten. Aber der Ergebnishunger des Kapitalmarktes macht es ihnen nicht leicht. Was sie nicht aus der Verantwortung nimmt. Der Markt ist ja auch nicht schuld, wenn die Gewinne in den Himmel schießen. Das reklamieren Manager ja auch für sich. Man muss also kein bekennender Christ sein, um zu spüren: So sollte es nicht sein! Deshalb widern uns die Durchgeknallten, die Beiseite-Schieber und Maximalprofiteure an.

Zum Beispiel?

Sprenger: Ganz aktuell etwa eine große ausländische Bank in Deutschland, die sich zum Ziel gesetzt hat, 15 Prozent Eigenkapitalrendite zu erwirtschaften. Sie hat nur 11 Prozent geschafft und will deshalb 400 Leute an die Luft setzen. Wo doch jeder, der ein Sparbuch hat, weiß, 11 Prozent sind richtig gut. Hier sind Mitte und Maß verloren gegangen. Es geht offenbar nicht mehr darum, das Überleben zu sichern. Es geht nicht mehr um die Werte-Balance, sondern ausschließlich darum, die Interessen der Kapitaleigner zu bedienen. Wer aber als Manager die Herzen der Menschen erreichen will, sie zum Dabeibleiben und Mitmachen bewegen will, der muss eine Ökonomie für das ganze Haus schaffen. Wenn beispielsweise das Verhalten des Unternehmens sich nicht auf einen breiten Konsens der Mitarbeiter stützen kann, emigrieren sie nach innen oder fliehen.

…sobald sie können und wieder nachgefragt werden.

Sprenger: Genau. Es gibt leider zu viele Führungskräfte, die nichts Ungesetzliches machen und dennoch das brechen, was in jedem Vertrag implizit steckt – das Wohlwollen, die Rücksicht, das Vertrauen. Sie nehmen die Bereitschaft der Menschen zur Bindung nicht verantwortungsvoll auf und nutzen jede legale Möglichkeit, um die Kapitalinteressen zu priorisieren. Jetzt, wo die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften wieder steigt, wird dieses Verhalten hoffentlich bestraft.

Und das werden die Falschen sein, die gehen? Diejenigen, die als erste interessant sind für die Konkurrenz?

Sprenger: Das ist zu erwarten. Wenn die guten Leute abhauen und die demographisch bedingte Knappheit greift, werden die Unternehmen gezwungen, um ihre Mitarbeiter zu werben. Zum Beispiel die Organisation für den Einzelnen zu flexibilisieren oder stärker auf die Lebensbedingungen von Frauen einzugehen. Kein Unternehmen kann es sich leisten, seine Mitarbeiter über den Tisch zu ziehen, ohne einen Preis dafür zu zahlen. Schon Kant sagte, moralisch handelt, wer den Menschen nicht nur als Mittel, sondern auch als Zweck ansieht. Wer diesen Gedanken mit Füßen tritt, handelt auch betriebswirtschaftlich schon mittelfristig unintelligent.

Sehen Sie Rettung?

Sprenger: Die Zuwanderungsquote müsste schon exorbitant hoch schnellen, um die demographische Entwicklung aufzufangen: Es werden zu wenig Menschen geboren, zu viele zu früh aufs Altenteil geschickt, die Lebenserwartung steigt. Zudem nimmt die Abwanderung gut ausgebildeter Leute ins Ausland zu. Es ist aberwitzig, wie viel Kapital und Arbeitsplätze Deutschland momentan täglich verliert. Wir können fast von einer De-Ökonomisierung Deutschlands sprechen. Der Wohlstandsverlust ist nicht unmittelbar spürbar, kommt aber mit einer gewissen Zeitverzögerung umso dramatischer.

Das wäre wann?

Sprenger: Ich schätze in zehn, zwölf Jahren. Gegenwärtig jedenfalls versündigen sich nicht nur eskalierte Unternehmensführer und rückwärtsgewandte Politiker an den Grundfesten unseres Wohlstands. Auch die deutsche Mentalität hat sich gewandelt. Unter den Fittichen des Staates haben es sich viele warm, nett und mittelmäßig eingerichtet. Unser alter Ehrgeiz, ganz nach vorne zu wollen, ist weg. Zweiter Sieger zu sein, das gilt jetzt als in Ordnung. Wir haben vielfach unseren Biss verloren, wollen nicht mehr um jeden Preis erfolgreich sein. Es dominiert eine mild-resignative Zurückgelehntheit.

Zurück zu den Führungskräften: Was raten sie denen?

Sprenger: Führung ist Beziehung, und Beziehung ohne Vertrauen ist unmöglich. Ist es einmal zerstört, lässt es sich nur schwer wieder aufbauen. Dazu müsste eine Führungskraft sich aktiv verwundbar machen, also von der Leistung seiner Mitarbeiter abhängig machen, das Kontrollsystem abbauen. Die meisten Manager tun aber genau das Gegenteil. Es ist also vorrangig eine Frage des Personal-Einsatzes: Wer als Manager den Ruf eines Kostenkillers hat, der ist in einer Aufbauphase eine Fehlbesetzung. Er war vielleicht wichtig, als es um die Überlebenssicherung ging. In einer Turnaround-Situation. In der nun veränderten Situation muss er andere Aufgaben erhalten.

Sie fordern also, dass sie mit dem Aufschwung abdanken?

Sprenger: Eine Menge Manager haben so viel Raubbau an ihrer Glaubwürdigkeit getrieben, dass sie als Führungskräfte diskreditiert sind. Sie haben den Kontakt verloren. Die Menschen folgen ihnen nicht mehr. Es gibt jedoch etwas, das ihnen möglicherweise entgegen kommt: Die Gegenwart hat das Gefühl für die Unterscheidung von Stabilität und Krise verloren. Wir haben die Mentalität von Dauerschiffbrüchigen entwickelt. Deshalb bleibt alles provisorisch, allenfalls mittelfristig.

Was bedeutet das?

Sprenger: Heute ist es Praxis, jedes mäßigende Argument mit dem Knüppel-aus-dem-Sack der Globalisierung zu erschlagen. Schaute man früher bei Entlassungen noch betreten zur Seite, so ist man heute forsch und selbstbewusst, weist im Pontius-Pilatus-Tonfall auf Systemzwänge, und dass der internationale Markt nun mal gnadenlos sei. Die Dauer-Krise ist ein Dukatenesel für Notwendigkeiten. Da brauche ich gar nicht mehr zu gestalten, nicht kreativ zu sein, sondern lasse nur noch den Kostenvernichtungsscharfsinn warm laufen. Aber dafür sind die meisten Manager überbezahlt.

Manager heute verprellen also nicht nur die Leute, sie bekommen – gemessen an ihrer Leistung – überdurchschnittlich viel Geld?

Sprenger: An dem Wort Leistung lutschen alle herum wie Kinder an bunten Zuckerstangen. Die Messbarkeit der Management-Leistung ist ein Mythos. Es gibt es keine einzige Studie weltweit, die eine positive Korrelation zwischen Managementgehältern und Unternehmenswert- Entwicklung nachgewiesen hätte. Belegen lässt sich vielmehr die umgekehrte Korrelation. Nein, Manager tun, was alle tun würden, wenn sie die Möglichkeit dazu hätten. Ihnen das vorzuwerfen, ist naiv. Wenn man da etwas verhindern will, muss man das System verändern. Das können nur die Shareholder. Aber die wehren sich nicht. Im Gegenteil: Sie glauben weiterhin blind an den Zusammenhang von Kursentwicklung und Management-Vergütung. Vergessen wird: Manager bekommen ihr Geld für nichts – für das, was noch nicht ist. Nicht für die Vergangenheit, sondern die Zukunft. Nicht für die Verwaltung des Status Quo, sondern für die langfristige Überlebenssicherung des Unternehmens.

Also der Vergleichsmaßstab war der falsche?

Sprenger: Es ist fast unmöglich, vernünftig darüber zu sprechen, weil Deutschland eine Neidgesellschaft ist. Aber nehmen wir das Beispiel des Herrn Ackermann. Ich fürchte, dass er zutiefst davon überzeugt ist, angemessen zu verdienen. Und im unternehmensinternen Rang steht er ja nicht einmal unter den ersten 10. Er hat aber einen Maßstab angelegt, der schwer zu legitimieren ist: Er orientiert sich am Gehalt amerikanischer oder Schweizer Bank- Chefs. Das ist naiver Universalismus. Man kann das Lokale und Traditionale nicht so schnöde ignorieren. Alle Zukunft braucht Herkunft.

Dass wir in einer globalisierten Welt arbeiten, wollen Sie ignorieren?

Sprenger: Das Problem liegt tiefer. Wir haben im Moment keine Antwort auf den Paradigmenwechsel vom Eigentümer- zum Managerkapitalismus. All die Fragen, die wir diskutieren, wie die Legitimität der Gehälter, der Nachhaltigkeit, der Angemessenheit, der gesellschaftlichen Verantwortung und des Vertrauens – all diese Stichworte hängen damit zusammen. Der Eigentümer-Unternehmer hat eine ganz andere Grundposition als der Manager. Der Eigentümer war stolz, wollte sich ein Denkmal setzen. Er wollte das Unternehmen über Generationen erhalten und vor allem – er riskierte sein eigenes Geld. Das ist beim angestellten Manager anders. Der verwaltet das Geld anderer Leute. Und als Mitglied der unternehmensüberspannenden Abfindungskartelle riskiert er nicht mal Geld. Das scheint mir die Sollbruchstelle der gegenwärtigen kapitalistischen Phase zu sein.

Was würden Sie den Unternehmen raten, zu tun, um das Positivimage wieder zu erhalten?

Sprenger: Jede Management-Entscheidung ist wertgetränkt, hat eine moralische Dimension. Moral ist Sache des Publikums. Außerhalb und innerhalb des Unternehmens, als Kunde und Mitarbeiter. Viele Manager aber verwechseln legal und legitim. Sie verhalten sich legal, aber gesellschaftlich abgekoppelt.

Eine persönliche Frage am Schluss: Wen bewundern sie unter den Managern? Unter den Unternehmern?

Sprenger: Bewundern ist nicht meine Sache, aber Herr Wiedeking von Porsche, Herr Scheiff von DIS und Herr Werner als Inhaber des dm-Drogeriemarkts machen schon einen ziemlich guten Job.