Und eine Frauenquote einzuführen oder älteren Mitarbeitern und Kollegen ausländischer Herkunft einzubinden, greift deutlich zu kurz. Zu einem ganzheitlichen Konzept gehört etwa auch, die spezifischen Kompetenzen und Arbeitsweisen einzelner Mitarbeiter zu fördern. Denn das bringt den Unternehmen deutliche Wettbewerbsvorteile.

Laut einer Roland Berger Studie (“Diversity and Inclusion”) verlieren die Unternehmen in Deutschland jährlich rund 21 Milliarden Euro durch mangelhaftes Vielfalts- und Einbeziehungsmanagement. Umgekehrt ließen sich durch entsprechende Maßnahmen jährlich über 10.000 Euro pro Mitarbeiter einsparen.

So könnten sich die Unternehmen durch eine bessere Einbindung spezifischer Mitarbeitergruppen zum Beispiel einen schnelleren Zugang zu neuen Märkten und Kundensegmenten erschließen. Die Innovationskraft wird durch andersartige Arbeitsweisen und Kompetenzen erheblich gefördert. Außerdem vermeiden Firmen viele gerichtliche Auseinandersetzungen. Sie werden von der Öffentlichkeit und ihren Mitarbeitern als offener und vielfältiger Arbeitgeber wahrgenommen. Die Mitarbeiterfluktuation sinkt, und die Attraktivität des Unternehmens für Toptalente steigt.

Doch obwohl die überwiegende Mehrheit der Befragten für eine größere Vielfalt im Unternehmen plädiert, tun sich 80 Prozent der Unternehmen schwer damit, die internen Ursachen für fehlende Diversität zu erkennen. So nutzen zum Beispiel Frauen und Ausländer im Laufe ihres Berufsweges seltener oder gar nicht Karrierebeschleuniger wie Auslandsstationen – zum einen, weil sie ihnen seltener angeboten, zum anderen, weil sie nicht passend ausgestaltet werden. Und es gibt nur selten attraktive Angebote für Lebenspartner, die mit ins Ausland gehen.

Teilweise ermöglichen die Firmen aber auch keine ausreichende Balance zwischen Familie und Beruf. Oder aber die Mitarbeiter nehmen diese Angebote nicht in Anspruch – aus Angst, dadurch Nachteile in ihrer Karriere zu haben. Und nicht zuletzt spielen Kriterien wie Geschlecht, Alter und Herkunft des Bewerbers im Auswahlprozess häufig eine entscheidende Rolle – wenn auch unbewusst. Dann kommt es zum sogenannten Self-Cloning: Führungskräfte entscheiden sich gerne für Mitarbeiter, die ihnen ähnlich sind. Und da auch die Auswahlgremien im Bewerbungsverfahren homogen besetzt sind, werden eher Kandidaten eingestellt, die in dieses Muster passen.