Ein Gastbeitrag von Thomas Dick, Anwalt für Arbeitsrecht und Partner der Kanzlei Rechtsanwälte BDH in Darmstadt.

Ein Beispiel, wie ich es in der Praxis immer wieder erlebe: Die Mitarbeiterin ist guter Dinge. Vor drei Jahren hat sie den Recruitment-Bereich eines Softwarekonzerns übernommen und seither durchweg gute Arbeit geleistet. Auf einmal aber gelten ihre Ergebnisse als völlig unzureichend. Aufgrund gravierender Mängel sähe man keine Perspektive in einer weiteren Zusammenarbeit. Das Unternehmen will sich von ihr trennen. Die Mitarbeiterin ist völlig überrascht: Derartige Mängel wurden während der gesamten drei Jahre nie angesprochen…

Genau so geht es vielen Arbeitnehmern. Wer nicht genau weiß, was der Chef von ihm erwartet, steht womöglich bald als Minderleister da. Entwicklung persönlicher Potenziale – Fehlanzeige. Dabei sollte in einem wirtschaftlichen Umfeld, das durch Personalabbau und Effizienzsteigerung geprägt ist, die Führung von schwachen Mitarbeitern einen besonderen Stellenwert erhalten. Denn bei dünner Personaldecke fällt die Arbeit des einzelnen stärker ins Gewicht.

Trotzdem werden lieber Gespräche mit Leistungsträgern geführt, als schwache Kollegen zu besseren Ergebnissen zu führen. Oft bleiben so schwammige Leistungsbeurteilungen und Bauchgefühle die einzige Grundlage für die Beurteilung von Mitarbeitern. Dass das nicht ausreicht, wird spätestens dann klar, wenn sich der Arbeitgeber von einem Minderleister trennen will. Dazu muss der Arbeitgeber nicht nur die Quantität sondern auch die Qualität der Leistung angemessen beurteilen können. Also wenn er genau weiß, wie das Recruiting inhaltlich verlaufen ist. Nur wenn der Vorgesetzte stichhaltig nachweisen kann, dass es ständig an der Güte der Leistung hapert, könnte eine Kündigung wirksam sein. Nach dem Urteil der Bundesarbeitsrichter in Erfurt (Az. 2 AZR 536/06) kommt es auf das subjektive Leistungsvermögen des Mitarbeiters an. Heißt: Er muss tun, was er soll, und zwar so gut wie er kann. Für eine wirksame verhaltensbedingte Kündigung ist daher nur ausschlaggebend, ob der Arbeitgeber dem Mitarbeiter nachweisen kann, dass er qualitativ schlechter oder quantitativ weniger arbeitet, als er könnte.

Realistische Vorgaben machen

Genau hier aber liegt der springende Punkt: Um genau zu wissen, ob jemand nur nicht arbeiten kann oder aber nicht will, müssen Führungskräfte sich außer mit den nackten Zahlen auch mit dem Verhalten des Arbeitnehmers, seinen Stärken und Schwächen, auseinandersetzen. Zum einen gilt es, die emotionale Bindung zum Unternehmen herzustellen und zu festigen. Laut Gallup Institut sehen immerhin neun von zehn Arbeitnehmern (88 Prozent) derzeit keine echte Verpflichtung mehr ihrer Arbeit gegenüber. Eine erschreckende Zahl. Denn fühlt sich der Mitarbeiter zu seinem Arbeitgeber hingezogen, klappt´s auch mit der Leistung. Motivation und anschließende Leistung wirken unmittelbar aufeinander ein.

Darüberhinaus – und das ist ein ganz wesentlicher Aspekt – müssen Vorgesetzte endlich ihre Friss-oder-Stirb-Mentalität ablegen. Unrealistische Vorgaben zu machen in der Gewissheit, dass sie der Mitarbeiter ohnehin nicht erreichen wird, ist grob fahrlässig und höchst unprofessionell. Anstatt einer „Hire-and-Fire“-Kompetenz zeichnet sich gutes Management durch den richtigen Umgang mit Leistungsträgern und Minderleistern aus. Letztlich muss allen Mitarbeitern eine faire Chance gegeben werden, gute Ergebnisse zu erreichen.

Diese Führung nach Plan geht schon beim Anforderungsmanagement los. Welche Bedingungen knüpfen wir an die Position? Welche Person könnte diese Aufgaben am besten erfüllen? Stellt das neue Ziel den Vertrieb vor neue Aufgaben? Oder kann er es auch mit den derzeitigen Qualifikationen bewältigen? Individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter müssen immer auch in Bezug zum Geschäftsziel gesetzt werden. Erkennt der Vorgesetzte, dass der Mitarbeiter mit seinen derzeitigen Fähigkeiten neuen Aufgaben nicht mehr gewachsen ist, sollte er ein spezielles Coaching-Programm aufsetzen.

Einschlägige Untersuchungen haben gezeigt, dass jedes Unternehmen durchschnittlich aus 10 Prozent Minderleistern, 70 Prozent durchschnittlichen Mitarbeitern und 20 Prozent Spitzenleistungsträgern besteht. Dementsprechend sollte auch die Ansprache an die Mitarbeiter ausfallen. Laut einem aktuellen Bericht der Hewitt Associates  haben die meisten Vorgesetzten aber große Schwierigkeiten damit, sich in ihren Gesprächen auf die Leistungsqualität ihres Gegenübers einzustellen. Und nur  wenige  Manager nutzen die reale Leistung des Mitarbeiters als Basis für ihre Gespräche.

Folgende Schritte empfehlen sich deshalb für ein individuelles Leistungsmanagement:

• Personal gründlich auswählen: Halten Sie die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale und Anforderungen schriftlich fest. Überprüfen Sie diese gründlich und schließen Sie daran Assessments und strukturierte Interviews an. Begreifen Sie die Probezeit als wirkliche Phase der Erprobung.
• Ziele definieren und kontrollieren: Machen Sie Leistungen des Mitarbeiters transparent und verfolgen Sie laufend Fortschritte. Dann können Sie im Zweifel schneller reagieren, wenn einmal etwas schief läuft. Mängel sollten Sie indes sofort ansprechen. Zeigen Sie jederzeit unmissverständlich Fehler auf, beschreiben Sie aber auch Lösungswege. Sprechen Sie notfalls Konsequenzen an, falls die gewünschten Leistungen nicht eintreten. Umgekehrt: Loben Sie unbedingt auch kleinere Fortschritte.
• Zeit lassen: Ein Minderleister wird nicht mit einem Aufwand von täglich fünf Minuten zur Spitzenkraft. Geben Sie ihm deshalb genug Zeit, die angesprochenen Maßnahmen umzusetzen. Kalkulieren Sie dabei ein paar Rückschläge ein. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen.
• Konsequenzen einleiten: Hierbei ist Fairness das oberste Gebot. Wenn alle Anstrengungen nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen, sollten Sie sich von dem Minderleister trennen.