es gibt ein Wort, das zurzeit ziemlich beliebt ist und das ich eigentlich gar nicht mag, aus Gründen. Aber hier würde es, ausnahmsweise, passen: Lesebefehl.

Nebenan hat Sebastian Matthes vor kurzem ein neues Blog eröffnet. Sebastian Matthes hat vor einigen Jahren den Gründerraum erfunden, bevor er 2008 Leiter des Ressorts Technik und Wissen bei der WirtschaftsWoche wurde. In seinem neuen Blog geht es darum, wie das Internet die Medienwelt, die Politik und das Leben verändert; es heißt „Ungedruckt“.

YAY! Quelle: Mike Licht auf Flickr, CC-Lizenz (flickr.com/notionscapital)

Der Name passt nicht nur zum Thema, sondern er erinnert mich ans Wort „unerhört“ – und was Sebastian Matthes dort schreibt, mag dem ein oder anderen auch ziemlich unerhört erscheinen. Wenn er zum Beispiel den Hate-Cycle beschreibt, in dem die deutsche Öffentlichkeit gerne über Innovationen herfällt. Wenn er den renommierten Journalismus-Professor Jeff Jarvis aus den USA in einem Video erklären lässt, dass die Deutschen ein ziemlich merkwürdiges Verhältnis zu Datenschutz haben. Oder wenn er die Internetfeindlichkeit eines Verfassungsrichters kritisiert.

Unerhört, oder? Nun, ich finde das gut. Erstens.

Zweitens: Wer den Gründerraum gelegentlich verfolgt, der hat es womöglich gemerkt, ich mag Infografiken. Wenn sie gut gemacht sind, verraten sie mehr als schlichter Text und bloße Zahlen. In seinem Blog stellt Sebastian Matthes Woche für Woche eine aktuelle Infografik vor. Sehenswerte Infografiken, die ziemlich gut zeigen, wie sich die Medienwelt wandelt:

Wie Online Print überholt,
wie das Ipad unser Verhalten verändert,
wie das Iphone, einst als Nerd-Produkt verschrien, zum Kassenschlager wurde,
wann wir welche Informationen via Social Media teilen.

All das finde ich ziemlich interessant und gelungen. Insofern ein Mal, ein einziges Mal: Lesebefehl!

Oliver Samwer weiß ganz genau, wie wichtig ein gutes Team ist. Ende vergangenen Jahres veröffentlichte das US-Magazin TechCrunch eine E-Mail des Internet-Investors und Web-Millionärs, in der er einige seiner Manager aufforderte, mithilfe einer „Blitzkrieg-Strategie“ neue Märkte zu erobern und ihre Pläne „mit Blut zu unterschreiben.“ Eine Wortwahl, für die er sich später entschuldigte – zumindest bei der Öffentlichkeit. „Was ihr braucht, aber nicht habt“, schrieb er seinen Managern darin auch, „sind mehr Top-Leute“. Und: „Findet junge, aggressive, clevere Talente.“

Ausgerechnet die besten Talente gingen Oliver Samwer und seinen Brüdern Alexander und Marc kurz darauf von der Fahne: Ende vergangenen Jahres verließen etwa 20 Top-Mitarbeiter Samwers Berliner Startup-Fabrik Rocket Internet, die dafür bekannt geworden ist, erfolgreiche Geschäftsmodelle aus den USA blitzschnell zu klonen, groß zu machen und zu verkaufen. Unter den Abtrünnigen ist zum Beispiel Christian Weiss, Mitgründer von Rocket Internet.

Damit nicht genug. Nun machen die ehemaligen Samwerkrieger dem Trio auch noch Konkurrenz und gründen ein eigenes Schlachtschiff: Den Inkubator „The Oryx Project“; das Startkapital in Millionenhöhe kommt vom Versandriesen Otto. Von einem „großen Drama“ ist in den Medien die Rede, von einem kritischen Umbruch bei Rocket Internet. Also der Anfang vom Ende des Samwer-Imperiums?

Nein. Denn Oliver Samwer wäre nicht Oliver Samwer, wenn ihn das wirklich aus der Bahn werfen würde.

Erstens haben immer mal wieder wichtige Partner und Mitarbeiter den Brüdern die Zusammenarbeit aufgekündigt; schon als die drei zur Jahrtausendwende noch den Klingeltonanbieter Jamba aufbauten verließ einer der Mitgründer „aus persönlichen Gründen“ das Unternehmen und baute lieber eigene Firmen auf. Nur ein Beispiel.

Zweitens hat sich Samwer – nach eigenen Worten der “aggressivste Typ im Internet auf dem Planeten” – bisher offenbar kaum für seinen Ruf bei ehemaligen Partnern und den eigenen Mitarbeitern interessiert; jedenfalls weniger als für erfolgreiche Exits sowie Umsatz- und Verkaufszahlen. Das wissen auch andere Wagnisfinanzierer, die gerne mit viel Geld einsteigen, wenn die Samwers ein neues Schiff zu Wasser lassen. Auch ihnen geht es nicht in erster Linie um Harmonie, sondern um den Ertrag ihrer Investments.

Damit der Ertrag stimmt braucht Rocket natürlich Talente. Aber die wird die Startupfabrik auch weiterhin kriegen. Denn drittens haben die Samwer-Brüder dazu beigetragen, dass sich heute immer mehr junge Hochschul-Absolventen dafür interessieren, ihr eigenes Internet-Unternehmen aufzubauen. Auch wenn Oliver Samwer sich in den vergangenen Jahren Interviews zumeist verweigert hat: Auf Veranstaltungen wie dem IdeaLab an seiner früheren Uni, der WHU, war er immer wieder zu Gast. Kürzlich wählte ihn eine 31-köpfige Jury sogar zum “Gründer des Jahrzehnts“. Vielen Nachwuchs-Entrepreneuren dürften die Brüder also trotz aller Kritik auch weiterhin als Vorbilder und Rollenmodelle gelten.

Bei Rocket anzuheuern bleibt also erstrebenswert, auch wenn es offensichtlich wehtun kann, dort auf Dauer zu arbeiten. Aber es lohnt sich. Auch das zeigt der Abgang der Top-Manager: Wer mit den Samwers zusammengearbeitet und sich bei Rocket einen Namen gemacht hat, kann danach durchaus ein eigenes Unternehmen auf die Beine stellen. Oder eben einen Inkubator wie Oryx, der die boomende Gründermetropole Berlin eher bereichern als den Erfolg der Samwers gefährden dürfte.

Wer jetzt also den Anfang vom Ende der Samwers heraufbeschwört, irrt. Dass es angesichts von Kündigungswelle und Kritik zu einem Neuanfang im Umgang mit Managern und Mitarbeitern im Hause Rocket kommt ist aber genauso unwahrscheinlich.

Es war der größte Börsengang seit Googles IPO: Als das US-amerikanische Gutscheinportal Groupon am 4. November an die Börse ging spülte das rund 700 Millionen Dollar in die Kassen des jungen Unternehmens. Auch vor einem Fernseher in Hamburg knallten beim Handelstart die Korken: Mit einem Glas Schampus feierten die Partner von eVenture Capital Partners Groupons Gang aufs Parkett.

Mit gutem Grund: Der Risikokapitalgeber hatte 2010 einen einstelligen Millionenbetrag in den deutschen Groupon-Klon Citydeal investiert, bevor der im Mai von seinem Vorbild aufgekauft wurde. Einige Anteile verkaufte es später und strich damit einen satten Gewinn ein. Heute hält eVenture noch etwa ein Prozent an Groupon. Bei einem aktuellen Firmenwert von rund zwölf Milliarden Dollar entspricht das 120 Millionen Dollar – einem Vielfachen des ursprünglichen Investments.

Bis vor wenigen Wochen galt für Investoren wie eVenture eine Schweigepflicht, die sogenannte “Quiet Period“. Diese Schutzregelung soll bewirken, dass Insider die Kurse unmittelbar nach dem Börsengang nicht künstlich hochtreiben. Erst seit Kurzem dürfen die Investoren über den Groupon-Börsengang sprechen. Im Interview erklärt Christian Leybold von eVenture, warum er Groupon noch viel zutraut, weshalb er nicht an eine neue Dotcom-Blase glaubt und was er von der Copycat-Debatte hält.

Christian Leybold ist seit 2003 Partner beim Risikokapitalgeber BV Capital / eVenture Capital Partners, der als einer erfolgreichsten europäischen Wagnisfinanzierer gilt. Leybold kümmert sich besonders um Investments in Internet-, Medien- und Software-Startups. Bevor er bei eVenture einstieg studierte Leybold Electrical Engineering in den USA und arbeitete als Technologieexperte für Konzerne wie Daimler Chrysler.

“Groupon wird sein Geschäft differenzieren”

Der Aktienkurs von Groupon ist nach dem IPO deutlich angestiegen, dann aber ziemlich eingebrochen. Jetzt pendelt er knapp unterhalb des Emissionspreises von 20 Dollar. Haben Sie bei eVenture schon erwogen, sich von Ihren Groupon-Anteilen zu trennen?
Christian Leybold: Nein. Erstens dürfen wir das nicht, da wir Insider eine Sperrfrist beachten müssen. Zweitens sind an den Kursschwankungen sicher auch makroökonomische Faktoren schuld: Die Eurokrise und die amerikanische Schuldenkrise wirken sich auch auf Groupon aus. Drittens: Groupon hat eine Menge Potenzial, auch wenn das Unternehmen zuletzt viel Häme einstecken musste.

Was meinen Sie damit?
Groupon wurde extrem hoch geschrieben, hat also auch eine große Fallhöhe…

…zumal es sein Wachstum bisher nur erzielen konnte, indem es viel Geld ausgab und hohe Verluste erwirtschaftete.
Solche Analysen bewerten nur das bestehende Geschäftsmodell, aber nicht das Potenzial, das in Groupon steckt. Das vermisse ich in der aktuellen Diskussion. Denn natürlich entwickelt sich die Plattform weiter.

Also trägt das aktuelle Geschäftsmodell alleine langfristig nicht?
Im Gegenteil. Das aktuelle Geschäftsmodell ist nicht überbewertet, aber die Möglichkeiten, die in Groupon stecken, haben viele noch nicht erkannt. Das Geschäft mit den Gutscheinen war sozusagen der Urknall, jetzt muss sich das Geschäft differenzieren, um sich weiter ausbreiten zu können.

Kritiker sehen die Möglichkeiten eher schwinden. Worin liegen aus Ihrer Sicht die Chancen?
Groupon profitiert davon, dass es auf beiden Seiten eine kritische Masse hat: Sowohl eine große Zahl von Händlern, als auch eine große Zahl von Konsumenten. Das hat Groupon vielen anderen großen Internetfirmen voraus. Außerdem hat es das Unternehmen wie kein anderes geschafft, den lokalen Handel, der sonst außerhalb des Netzes stattfindet, ins Netz zu ziehen. Auf diesem Fundament kann noch unheimlich viel entstehen.

Was erwarten Sie konkret?
Ich gehe davon aus, dass neue Produkte wie zuletzt „Groupon Rewards“ ausgerollt werden. Damit kann jeder Händler, egal welcher Größe, sofort ein Kundenbindungsprogramm anbieten. Es wird einen ganze Reihe solcher Angebote geben, die lokalen Händlern innovative Vermarktungsmaßnahmen erlauben oder den Konsumenten neue Wege eröffnen, günstige Angebote zu finden wie neuerdings zum Beispiel im Reisebereich. Und zuletzt wird es spannende Partnerschaften geben, die Groupon noch bekannter machen, man denke nur an die aktuelle Ankündigung, mit der Telekom und T-Mobile zusammenzuarbeiten.

Ist es also ein guter Zeitpunkt, jetzt Groupon-Aktien zu kaufen?
Wie gesagt: Wie die Aktie sich entwickelt hängt aktuell auch von makroökonomischen Faktoren ab. Wer langfristig orientiert ist, sollte sich nicht zu stark von der Kritik lenken lassen.

“Nur in Deutschland zu investieren ist wenig spannend”

Mit eVenture sind Sie vor nicht einmal zwei Jahren mit einem einstelligen Millionenbetrag bei Citydeal eingestiegen – inzwischen hat sich der Wert Ihrer Anteile mehr als verfünfzigfacht. Ist Ihnen solch ein Coup schon einmal vorher gelungen?
Es ist beeindruckend zu sehen, wie ein Unternehmen, in das man so früh investiert, so schnell wächst und an die Börse geht. Aber solche Investments sind sehr selten. Wir steigen immer unter der Annahme ein, dass wir die Hälfte unserer Investments abschreiben müssen. Eine ähnliche Vervielfachung wie bei Citydeal haben wir mit anderen Beteiligungen zwar auch schon erzielt, aber normalerweise erfordert eine solche Entwicklung deutlich mehr Zeit. Groupon war da ein außergewöhnlich schneller Erfolg.

Zumal Sie vom Gutscheinboom rund um Groupon gleich mehrfach profitieren konnten…
Stimmt, in Japan haben wir mit einem unserem Partner-Fonds in eine Firma investiert, die auch an Groupon ging. Und wir waren an Darberry beteiligt, einem russischem Couponing-Anbieter, den Groupon im Jahr 2010 ebenfalls gekauft hat. Wir sind überzeugt, dass in dieser globalen Investitionsmethode die Zukunft liegt – nur in Deutschland zu investieren ist weit weniger spannend.

“Man muss den Samwers Respekt zollen”

Von den Samwer-Brüdern heißt es, sie regierten bei Groupon mit „eiserner Faust“. Konnten Sie als einstige Citydeal-Investoren das auch beobachten?
Zugegeben, Citydeal ist rasant gewachsen bevor es an Groupon verkauft wurde und auf der menschlichen Ebene ist manches vielleicht nicht so gut gelaufen. Aber wenn man sich das Ergebnis anschaut und sieht, dass Groupon schon heute beim Börsengang über 50 Prozent seines Umsatzes außerhalb der USA erzielte, dann muss man den Samwers Respekt zollen.

Kurz nach Groupon wagte auch Onlinespiele-Hersteller Zynga den Börsengang – sein Kurs ist seitdem um rund 20 Prozent eingebrochen. Gibt es möglicherweise eine Spekulationsblase wie im Jahr 2000?
Der Vergleich hinkt: Im Jahr 2000 sind reihenweise Unternehmen an die Börse gegangen, die weder Geschäftsmodell noch Umsätze vorweisen konnten. Als die Dotcom-Bubble platzte, verloren ihre Aktien zu Recht rasant an Wert, viele gingen Pleite. Das ist jetzt anders. Die Bewertungen, die Groupon und Co. an der Börse erzielen, sind zwar hoch, aber dahinter stecken weder wahnsinnige Manager noch leichtsinnige Anleger, sondern solide Geschäftsmodelle und realistische Erwartungen.

“Facebook-Aktien könnten ein guter Fang sein”

Auch Facebook plant den Schritt an die Börse. Hat es den besten Zeitpunkt dafür schon verpasst?
Das ist schwer zu sagen, weil keiner weiß, wie die nächsten sechs Monate laufen werden. Insgesamt ist die Stimmung an den Börsen aber doch deutlich eingetrübt, das erzeugt eine psychologische Unterbewertung. Das heißt aber auch: Wer langfristig denkt, kann womöglich einen guten Fang machen, wenn es soweit ist.

In der deutschen Gründerszene wurde kürzlich heftig über einen Aufruf debattiert, in dem sich mehrere Gründer gegen Copycats ausgesprochen haben, also jene Startups, die innovative Geschäftsmodelle nachahmen, anstatt sich selbst welche auszudenken. Sie haben erst in den Groupon-Klon Citydeal investiert, danach auch in die Online-Zimmerbörse 9flats.com, das sehr dem US-Vorbild AirBnB ähnelt. Stört Sie die Copycat-Debatte?
Nein. Zunächst einmal investieren wir auch in Unternehmen, die mit völlig neuen Produkten an den Start gehen – zum Beispiel das russische Startup NGINX, das eine innovative Serversoftware entwickelt. Aber wir haben auch kein Problem damit, in Unternehmen zu investieren, die ein gutes Geschäftsmodell adaptieren und an neue Märkte bringen. Dabei geht es uns nicht darum, ein Unternehmen schnell groß zu machen und wie Citydeal an das US-Vorbild zu verkaufen. Beispiel 9flats: Es wird sicher einige Jahre dauern, bis sich die Gewohnheiten der Menschen geändert haben und die breite Masse solche Online-Zimmervermittlungen als gute Alternative zu teuren Hotels erkennt. Diesen Weg gehen wir natürlich mit.

Im Facebook-Fieber 2012 stehen die Aktienmärkte im Bann eines der größten Börsengänge aller Zeiten: Facebook wagt sich aufs Parkett. Das soziale Netzwerk hat schon jetzt einen neuen Internet-Aktienwahn ausgelöst. Welche Papiere wirklich etwas taugen, was Facebook tatsächlich wert sein könnte, warum Google und Amazon lukrativ sind, erfahren Sie in der aktuellen WirtschaftsWoche.

Von München und Washington D.C. aus bauen Fabian Neuen und Atul Singh ein Unternehmen auf, das mit umfassenden „360-Grad-Analysen“ die Welt erklären und eine Lücke im Mediensystem schließen will. Experten aus allen Kontinenten tragen zu dem Online-Magazin bei. Im Infografik-Interview erklärt Gründer Neuen das Geschäftsmodell.

Immer nachmittags, wenn viele Menschen an den Feierabend denken, setzt sich Fabian Neuen in München Kopfhörer auf und startet das Internettelefonieprogramm Skype. Er trifft sich im Netz mit seinem Mitgründer Atul Singh, der einen Kontinent entfernt in Washington ebenfalls vor einem Bildschirm sitzt. Die Gespräche der beiden sind Redaktionskonferenz, Strategiebesprechung und Finanzplanung zugleich; oft skypen die beiden mehrmals und bis in den Abend.

Neuen und Singh bauen „Fair Observer“ auf, ein globales Startup und zugleich ein neues Medium für politisch interessierte Menschen in aller Welt. Auf der gleichnamigen Internetplattform machen die Gründer Ereignisse und Probleme wie den Arabischen Frühling, die Staatsfrage in Palästina und die Europäische Außen- und Sicherheitspolitik zum Thema.

Fabian Neuen (Foto: Fair Observer)

Das Besondere an Fair Observer: Die Gründer wollen mit „360-Grad-Analysen“ ein umfassendes Bild der Probleme zeichnen und die Themen aus vielen verschiedenen Perspektiven beleuchten. Bestehende Medien seien „ethnozentrisch“, haben Neuen und Singh festgestellt. „Wir wollen den Lesern alle relevanten Meinungen auf dem Silbertablett präsentieren“, sagt Neuen, „damit sie die Welt verstehen.“

Deswegen gibt es keine feste Redaktion, die sich jeden Tag um halb zehn am Redaktionstisch versammeln würde. Die Autoren von „Fair Observer“ sind rund 200 Experten verschiedener Disziplinen aus unterschiedlichen Ländern der Erde, die – zumindest für den Anfang – ohne Honorar für Fair Observer schreiben. Daneben beschäftigen die beiden Gründer bereits drei Vollzeitangestellte und einige Praktikanten, die sie beim Aufbau der Plattform unterstützen.

Auf Investorensuche

Auf die Idee zu Fair Observer kamen Neuen und Singh, nachdem sie sich vor zwei Jahren in einem Entrepreneurship-Kurs an der Wharton Business School der University of Pennsylvania in Philadelphia kennen gelernt hatten. Im März 2010 besuchten sie den „Global Media Summit“ in New York, auf dem sie feststellten, wie gefragt gute Analysen heutzutage sind. Daraufhin entwickelten sie das Konzept von Fair Observer.

Der Start kostete Kraft: Die Gründer nahmen die Bürokratie in Kauf, die zwei parallele Firmengründungen in Deutschland und den USA mit sich bringen, steckten ihre Ersparnisse in das Unternehmen und überzeugten den Bruder von Atul Singh, ebenfalls als Investor einzusteigen. Sie fanden namhafte Beiräte wie den früheren Außenminister Indiens, den ehemaligen Vize-Chef des CIA und den Leiter der Münchner Sicherheitskonferenz. Jetzt suchen sie einen Investor, um „Fair Observer“ nach dem Ende der Betaphase auszubauen und bekannter zu machen.

Welche Zukunft das Unternehmen hat, dürfte langfristig nicht nur vom Interesse der Leser, sondern auch davon abhängen, ob es gelingt, die Plattform zu monetarisieren – eine Herausforderung, an der sich viele Medien im Internetzeitalter die Zähne ausbeißen. Neuen und Singh setzen auf drei Geldquellen, wie das Infografik-Interview zeigt: Werbeeinnahmen, Abo-Erlöse aus Kooperationen mit anderen Medien und Projekterlöse.

Fabian Neuen glaubt fest daran, dass das gelingt – er „lebt, atmet und träumt“ nur noch „Fair Observer“. Wer sich mit ihm eine Weile unterhält, merkt wie viel Energie und Enthusiasmus, Internationalität und Idealismus hinter dem Unternehmen stecken. Neuen ist auf mehreren Kontinenten aufgewachsen, hat die halbe Welt bereist, spricht fünf Sprachen, studierte an der renommierten INSEAD und arbeitete als einer der jüngsten Manager bei Siemens, das ihn in die Liste der „Global Top Talents“ aufnahm. Bei seinen Aufenthalten im Ausland hat er gemerkt, wie viele verschiedene Perspektiven es in der Welt gibt und wie wichtig es ist, diese Blickwinkel zu kennen, um die Welt zu verstehen.

Fabian Neuen im Infografik-Interview

Weitere Infografik-Interviews:

• (1) Die Kaffeegourmets von Coffee Circle
• (2) Das soziale Sachen-Netz
• (3) Die Spielmacher
• (4) Die Sparhelfer
• (5) Die Event-Organisierer
• (6) Autos für alle
• (7) Die Personalisierer
• (8) Die Kunstbieterin

Herr Gabrysch, nach dem Verkauf der Gutscheinplattform DailyDeal an Google hieß es, es habe sich um einen sogenannten Fire Sale, also einen Notverkauf gehandelt, um einer Insolvenz zu entgehen. Was ist an den Gerüchten dran?
Nicolas Gabrysch: Wer sich etwas intensiver mit dem Unternehmen befasst, müsste merken, dass es kein Notverkauf gewesen sein kann. DailyDeal hatte erstklassige Investoren wie Insight Venture Partners und AdInvest, außerdem waren so namhafte Business Angel wie Stefan Glänzer und Michael Brehm beteiligt, die insgesamt auch die Expansion in dem Tempo, das die beiden Gründer vorgelegt haben, möglich gemacht haben. Eine Insolvenz wäre kein Exit-Szenario gewesen.

Nicolas Gabrysch, 40, ist Anwalt und Partner bei der Kanzlei Osborne Clarke in Köln. Gabrysch ist Experte für Gesellschaftsrecht und Venture Capital. Er berät Gründer und junge Unternehmen – etwa in Finanzierungsrunden und in Übernahmegesprächen. Zuletzt unterstützte er die Brüder Fabian und Ferry Heilemann beim Verkauf ihres Unternehmen DailyDeal an Google – dem Deal des Jahres 2011. Osborne Clarke ist Partner des WirtschaftsWoche-Gründerwettbewerbs. Die Kanzlei hat kürzlich ein kostenloses E-Book (PDF) veröffentlicht, das Gründern einen Überblick über die Rechtsfragen junger Unternehmen verschafft.

Die Samwer-Brüder haben den anderen deutschen Groupon-Klon Citydeal schon kurz nach der Gründung an Groupon verkauft. Hat DailyDeal zu lange gebraucht und den schlechteren Schnitt gemacht?
Gabrysch: Das würde ich so nicht sagen. Ob der Verkauf von Citydeal an Groupon sinnvoll war, lässt sich von außen nicht beurteilen, vor allem weil nicht bekannt ist, ob und wie viel Geld tatsächlich bereits geflossen ist. Wenn die Gerüchte stimmen, wonach die Gründer von Citydeal gegebenenfalls „nur“ Anteile an Groupon erhalten haben, stellt sich nach den jüngsten Geschehnissen um den abgesagten Börsengang die Frage, ob dieses Tauschgeschäft zunächst vielleicht besser aussah als es heute ist und ob der realisierbare Wert der Groupon-Anteile in den vergangenen Monaten tatsächlich gestiegen ist.

Auch DailyDeal war keine zwei Jahre alt, als die Gründer und ihre Investoren es an Google verkauften. War es der richtige Zeitpunkt?
Gabrysch: Ich habe die Gründer vor zwei Jahren beim IdeaLab! 2009 an der WHU kennen gelernt. Zum Jahreswechsel 2010 haben wir die beiden bei der ersten Finanzierungsrunde begleitet; dann folgten weitere Finanzierungsrunden. Auch den Exit-Prozess an Google haben wir intensiv begleitet. Vom Term Sheet bis zum Closing vergingen nur wenige Monate. Das zeigt: Für alle Beteiligten war der Zeitpunkt richtig und nur darauf kommt es an.

Verkaufen – aber wann?

Was ist generell der beste Zeitpunkt für einen Exit?
Gabrysch: Die Frage lässt sich nicht einheitlich beantworten und hängt von vielen Faktoren ab. Tendenziell kommt es in der der Internetbranche schneller zum Exit als etwa in der Pharma- oder der Biotech-Branche, in denen die Entwicklung des Unternehmens und seiner Produkte meist einige Jahre dauert. Der Exit-Zeitpunkt kann durch eine Branchensituation, die gesamtwirtschaftliche Lage, eine Phase der unternehmerischen Entwicklung oder strategische Maßnahmen bedingt sein.

Was ist, wenn die Meinungen darüber auseinander gehen?
Gabrysch: Das erschwert einen Verkauf natürlich. Für solche Fälle sichern sich Investoren gerne mit Drag-Along- und Tag-Along-Klauseln im Beteiligungsvertrag ab.

Was genau bedeutet das?
Gabrysch: Mit einer Drag-Along-Klausel sichern Investoren sich die Möglichkeit, andere Anteilseigner zum Mitverkauf zu verpflichten. Konkret bedeutet das: Wenn sich z. B. eine bestimmte Mehrheit für einen Verkauf ausspricht, müssen die anderen mitziehen – so kann man beispielsweise einzelne Gründer zum Verkauf zwingen. Eine Tag-Along-Klausel wiederum ist das Recht, den eigenen Anteil mitzuverkaufen, wenn z. B. einer der Investoren seine Anteile loswerden will. Beide Regeln gibt es in vielen verschiedenen Ausgestaltungen.

Grenzenlos glücklich?

Auf ins Ausland: In der WirtschaftsWoche vom 24. Oktober finden Sie einen Beitrag darüber, was Gründer beim Schritt über die Grenzen beachten sollen und welchen besonderen Sog das Silicon Valley auf deutsche Startups ausübt.

Drag-Along: Andere zum Verkauf zwingen

Auf welche Formen können Gründer sich einlassen und wo sollten sie eine Grenze ziehen?
Gabrysch: Eine eher gründerunfreundliche Regelung wäre zum Beispiel, wenn Investoren mit einer Minderheitsbeteiligung alle anderen zwingen können, ihre Anteile mitzuverkaufen. Eine faire Regelung ist dagegen beispielsweise, wenn 75 Prozent der Anteilseigner die verbleibenden 25 Prozent zum Mitverkauf zwingen können, um Blockaden des Exit-Prozesses zu vermeiden.

Wie oft werden solche Klauseln von Investoren tatsächlich gezückt?
Gabrysch: Zum Glück nicht allzu oft, denn um sie durchzusetzen, muss man möglicherweise vor Gericht ziehen. In den meisten Fällen gelingt es, alle Beteiligten davon zu überzeugen, dass ein Verkauf sinnvoll oder nicht sinnvoll ist. Viel relevanter bei der Ausgestaltung von Beteiligungsverkäufen ist deswegen oft der von den Investoren gewünschte Erlösvorzug.

Was verbirgt sich dahinter?
Gabrysch: Dabei handelt es sich eigentlich um einen Schutzmechanismus für den Fall, dass ein Unternehmen liquidiert wird oder in schlechten Zeiten günstig verkauft werden muss – deswegen spricht man auch von einer Liquidationspräferenz. Liquidationspräferenz beziehungsweise Erlösvorzug regeln, wer bei einem Verkauf als erster Geld bekommt.

Was ist marktüblich?
Gabrysch: In den meisten Fällen wird eine einfache Liquidationspräferenz vereinbart. Das bedeutet, dass ein Investor zunächst sein Investment zurück erhält, bevor der Rest des Kaufpreises in einem zweiten Schritt auf alle Gründer und Investoren pro rata, das bedeutet entsprechend ihrer Anteile, verteilt wird. Gründerfreundlich wäre, wenn ein Investor sich in diesem zweiten Schritt den Erlösvorzug, den er schon erhalten hat, anrechnen ließe.

Dealbreaker: Was einen Exit erschwert

Solche Regeln vereinbaren viele Gründer oft schon Jahre vor dem Exit. Sind sie sich ihrer Relevanz bewusst?
Gabrysch: Nicht immer. Ich empfehle deswegen, sich bei jeder Finanzierungsrunde mit Business Angels oder institutionellen Venture-Capital-Gebern schon über einen Exit, also einen Unternehmensverkauf, Gedanken zu machen, auch wenn ein solcher noch in weiter Ferne liegt. Sobald ich die ersten Anteile meines Unternehmens abgebe, muss ich mir überlegen, unter welchen Bedingungen ich es ganz verkaufen würde und wo ich dann landen möchte / werde – ob ich will oder nicht. Und natürlich sollte ich auch genau darauf achten, keine Hindernisse zu schaffen, die einen Exit erschweren.

Was meinen Sie damit?
Gabrysch: Es kann zahlreiche kleine und größere Hindernisse geben, die einen Exit erschweren. Komplizierte Mitarbeiterbeteiligungsprogramme oder auch Finanzierungsstrukturen, die weitere Maßnahmen beim Exit erfordern, sind gegebenenfalls hinderlich. Im Software-Bereich hat sich der Einsatz von Opensource-Software als ein weiteres mögliches Hindernis entpuppt, weil damit die selbst entwickelte Software entwertet und für den Käufer unattraktiv werden kann, wenn hier nicht sauber Vorsorge getroffen wurde. Ein laxer, möglicherweise unrechtmäßiger Umgang mit Kundendaten ist sicherlich auch nicht förderlich, wenn man sich das deutsche Datenschutzrecht ansieht. All das kann den Kaufpreis mindern oder einen Deal komplett scheitern lassen.

“Die Arbeit war es wert”

Über wie viel Geld konnten sich die Gründer von DailyDeal nach dem Verkauf freuen?
Gabrysch: Die Gründer hielten zum Zeitpunkt des Verkaufs gemäß der beim Handelsregister hinterlegten Gesellschafterliste noch gut 25 Prozent an dem Unternehmen. Wie viel sie dafür erhalten haben, hängt vom Kaufpreis ab…

…der Gerüchten und Berichten zufolge zwischen 100 und 250 Millionen Dollar gelegen haben soll…
Gabrysch: Dazu kann ich nichts sagen.

Können Sie denn wenigstens verraten, wie Sie den Abschluss gefeiert haben?
Gabrysch: Nach dem Closing haben wir bei Google in Hamburg auf der Dachterrasse noch einen Drink genommen. Dann bin ich mit den beiden Gründern und den Beratern nach Berlin weiter gezogen, wo wir mit einem Investor noch ein paar Bier getrunken haben. Aber das hatten wir uns auch verdient: Die Nächte in den Wochen vor dem Verkauf waren ziemlich kurz, aber die Arbeit war es wert.

Nicht im schicken Loft oder im verglasten Bürokomplex haben Boje Holtz und seine drei Mitstreiter den Grundstein für ihr Unternehmen MobileBits gelegt, sondern im dunklen Keller ihrer Eltern. Neben der Waschmaschine und dem Lebensmittelregal fingen sie um die Jahrtausendwende an, Spiele fürs Internet zu programmieren. Von Risikokapitalgebern wurden sie anfangs belächelt. “Die fanden uns eine Nummer zu klein”, erzählt Holtz. Die Geldgeber hätten ihnen geraten, sich wieder zu melden “wenn wir mal zehn, zwanzig Millionen brauchen.”

Microsoft-Deutschland-Chef Ralph Haupter (rechts) möchte mehr junge Menschen motivieren, ihre Berufslaufbahn als Gründer in der Garage zu beginnen – oder im Keller, wie MobileBits-Gründer Boje Holtz (links).

Zahl der Software-Startups steigt

Eine Gründer-Geschichte, die typisch ist für den Standort Deutschland. Zum einen, weil sie zeigt, wie schwer es junge Technologie-Unternehmen in Deutschland haben, an Kapital zu kommen. Zum anderen, weil der Software-Serktor eine der wenigen Branchen ist, in denen die Zahl der High-Tech-Startups überhaupt noch steigt – weil viele, kleine Garagen-Gründer die Chancen nutzen, die ihnen Internet, Cloud Computing und der Boom von Smartphones und Apps bieten.

Das belegt eine Studie (PDF) des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) und von Microsoft Deutschland. Danach ist die Zahl der Software-Gründungen in Deutschland im Jahr 2010 um zwei Prozent gegenüber dem Vorjahr gestiegen, nachdem sie bereits im Jahr 2009 einen großen Sprung nach oben gemacht hatte (siehe Grafik). Womöglich hält dieser Trend auch in Zukunft an: Das Umsatzpotenzial in der Cloud liege bei 8,2 Milliarden Euro, prognostiziert Microsoft-Chef Ralph Haupter, dank Cloud Computing könnten 820.000 Arbeitsplätze entstehen.

High-Tech-Startups bleiben Mangelware

Soweit die guten Nachrichten. Die schlechte: Insgesamt ist die Anzahl der High-Tech-Gründungen wieder gesunken, nachdem sie in 2009 infolge der Einführung der Unternehmergesellschaft nach Jahren mal wieder gestiegen war. Doch der Aufwärtstrend war schnell zu Ende: Im Jahr 2010 verzeichneten die ZEW-Forscher zwei Prozent weniger neue High-Tech-Startups als im Krisenjahr 2009. Insgesamt wurden im Jahr 2010 rund 14.100 High-Tech-Unternehmen in Deutschland gegründet – das sind sogar deutlich weniger als in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre, als in jedem Jahr durchschnittlich 18.500 Neugründungen zu verzeichnen waren (siehe Grafik).

Scheitern ist schandhaft

Vor diesem Hintergrund sei es wichtig, in den mathematisch und naturwissenschaftlich orientierten Studiengängen eine “Gründerkultur” zu etablieren und die “German Angst” vor Fehlschlägen zu überwinden, so Microsoft-Chef Ralph Haupter. “Hierzulande ist es schandhaft, ein Unternehmen zu gründen und damit zu scheitern”, hat Haupter beobachtet, “dabei sollte der Mut zu gründen eigentlich honoriert werden, denn Gründer sind eine tragende Säule für die Volkswirtschaft”.

Sowohl Forscher wie Bettina Müller vom ZEW als auch Microsoft-Chef Haupter fordern außerdem bessere Rahmenbedingungen für High-Tech-Gründer und ihre Geldgeber – etwa steuerliche Vergünstigungen für Investitionen. Auch die Kürzungen beim Gründungszuschuss seien für kleinere Unternehmergesellschaften “schade”, erklärte Müller, für die Spitzentechnik dürften sie allerdings kaum Auswirkungen haben.

Umso wichtiger ist für innovative Unternehmen der High-Tech-Gründerfonds, der von Vater Staat und großen Konzernen getragen wird. Das belegt auch das Beispiel MobileBits: Der Fonds investierte im Jahr 2009 in das junge Unternehmen.

Inzwischen beschäftigen die Gründer um Boje Holtz 20 Mitarbeiter, programmieren nicht nur selbst Spiele, sondern haben eine Plattform entwickelt, mit der auch andere Anbieter ihre Internetspiele für verschiedene Endgeräte umsetzen können. Außerdem wurde das Startup von Microsoft in die Gründerinitiative “unternimm was” und den “BizSpark One” aufgenommen – eine Auszeichnung, die nur wenigen Gründern zuteil wird und ihnen unter anderem Zugang zu Investoren im Silicon Valley verschafft. Anders als in Deutschland ist Risikokapital dort nicht Mangelware.

Etwa 1,5 Milliarden Menschen haben nach Angaben des Entwicklungsprogramms der Vereinten Nationen keinen Zugang zu Elektrizität. Und das, obwohl in vielen Regionen nahe gelegene Flüsse Energie liefern könnten.

Ein junges Unternehmen aus Feldafing will dazu beitragen, die Energieversorgung in diesen Regionen zu verbessern: Smart Hydro Power entwickelt und produziert Kleinst-Wasserkraftwerke, die sich schnell und einfach in Flüssen verankern lassen und dann Strom erzeugen – für kleinere Siedlungen, Werkstätten oder Agrarbetriebe. Die Mini-Kraftwerke tragen aber nicht nur zu mehr Lebensqualität der Menschen und wirtschaftlichen Entwicklung bei, sondern sind auch noch umweltschonend und günstig: Ihr Strom stammt zu 100 Prozent aus einer erneuerbaren Energiequelle und lässt sich billiger herstellen als Elektrizität aus dem Dieselgenerator oder dem öffentlichen Netz.

Die fünf Finalisten im Porträt

Die Idee zu dem Kleinst-Wasserkraftwerk stammt von Karl Reinhard Kolmsee, der früher bei E.ON und Arriva Deutschland in leitenden Positionen gearbeitet hat. Er gründete vor einigen Jahren ein erstes erfolgreiches Unternehmen namens Smart Utilities Solutions, das unter anderem Biogasanlagen für Standorte in Lateinamerika plant. Bei einer Geschäftsreise nach Peru erkannte er den Bedarf für Mini-Wasserkraftwerke in Gegenden, in denen die Stromversorgung schlecht ist, obwohl Flüsse wie der Amazonas viel Energie liefern könnten.

Seit August 2010 baut Kolmsee Smart Hydro Power mit seiner Frau Ines und dem Ingenieur Matthew Oakley auf. Inzwischen hat der High-Tech-Gründerfonds in das junge Unternehmen investiert und im April stellte das Team den ersten Prototypen vor: In Pullach an der Isar ließen Kolmsee und Oakley das erste Fünf-Kilowatt-Mikro-Wasserkraftwerk zu Wasser – vor einem internationalen Publikum. Zu Gast war zum Beispiel ein Minister aus Peru, der mit der Turbine die ökonomische Entwicklung in armen ländlichen Regionen seiner Heimat fördern will.

Auch wenn er mit seinem Plug-and-Play-Wasserkraftwerk viel Positives bewirken kann, sieht Kolmsee sich nicht in erster Linie als Gutmensch, sondern als Unternehmer, der mit seinem Kraftwerk Geld verdienen will und die Entwicklungsländer als „Emerging Markets“ erkannt hat. Zu dieser Einstellung passt ein Traum, den Kolmsee hat: Er könnte sich vorstellen, irgendwann unter der Überschrift “100 Entreperneurs” ein Projekt zu starten – mit Menschen, die dank seines Kraftwerks selber kleine Unternehmen aufbauen können, von der Werkstatt bis zum Internetcafé.

Könnten Sie sich vorstellen, in Zukunft auf einem Elektroroller zur Arbeit oder zum Einkaufen zu fahren? Jeder zweite Deutsche kann das offenbar – um das Klima zu schonen, um Geld zu sparen oder, weil ein E-Roller so angenehm leise wie ein Fahrrad ist. Das jedenfalls hat eine aktuelle Umfrage ergeben. Wenn die Ergebnisse stimmen, könnten E-Roller womöglich noch vor Elektroautos die Straßen erobern.

E-Roller wie der “Kumpan Electric 1954″, der seinem Namen alle Ehre macht: Mit dem geschwungenen Chassis sieht er aus, als stamme er tatsächlich aus den 1950er Jahren – obwohl in ihm ein moderner, leiser 2000-Watt-Elektromotor steckt; außerdem ein Akku, der den Roller bis zu 60 Kilometer weit bringt, bevor er wieder aufgeladen werden muss. Kosten pro 100 Kilometer: 70 Cent. Das ist etwa ein Fünftel dessen, was der Benzinverbrauch eines gewöhnlichen Rollers mit Verbrennungsmotor auf derselben Strecke kosten würde. Der E-Roller ist außerdem umweltfreundlicher als ein normaler Spritschlucker – insbesondere dann, wenn er mit Ökostrom betrieben wird.

Entwickelt und hergestellt wird der Kumpan von E-Bility, einem jungen Unternehmen aus Remagen südlich von Bonn. Hinter dem Startup stecken die drei Brüder Patrik, Philipp und Daniel Tykesson, die fest daran glauben, dass sich Elektrofahrzeuge durchsetzen werden und sich zum Ziel gesetzt haben, den Kumpan auf Europas Straßen zu etablieren.

Die fünf Finalisten im Porträt

Auf die Idee kam Patrik, der älteste der drei Brüder, Ende 2008; um sie umzusetzen, tat er sich im Frühjahr 2009 mit seinen jüngeren Brüdern zusammen. Etwas später reiste er zum ersten Mal nach China, wo bereits Millionen von Elektrorollern durch die Straßen flitzen und die Produzenten nach Ansicht der Gründer mehr Know-how haben als hierzulande.

Nach intensiver Suche fanden die Gründer in China Produzenten, die die Kumpane in hoher Qualität herstellen. Um ganz sicher zu gehen, dass dabei nichts schief läuft, vereinbarten sie eine Zusammenarbeit mit dem TÜV-Süd, dessen Mitarbeiter in China den Produktionsprozess bis zur Verladung in den Container überwachen.

Seitdem entwickelt sich das junge Unternehmen rasant: Im März 2010 gründeten die drei Brüder ihr Unternehmen, im Frühjahr dieses Jahres eröffneten sie in Remagen einen Ausstellungsraum und heuerten Mitarbeiter an. Inzwischen haben sie die ersten Exemplare verkauft und kürzlich sogar Bundesumweltminister Norbert Röttgen überzeugt, eine Probefahrt auf dem Kumpan unternehmen.

Das eigene Auto verleihen – für ein paar Euro an einen Fremden? In Zukunft könnte das selbstverständlich sein, wenn es dem Aachener Unternehmen Tamyca („take my car“) gelingt, seine Idee bekannt zu machen. Das Startup bringt Autobesitzer mit Fahrern zusammen, die selbst kein Auto haben, aber eines brauchen.

Dazu hat Tamyca die nach eigenen Angaben erste Carsharing-Plattform für Privatleute in Deutschland ins Leben gerufen: Auf tamyca.de können Autobesitzer ihr Fahrzeug eintragen und eine Miete festsetzen. Wer selbst kein Auto hat, kann dann über eine Landkarte nach verfügbaren Wagen in seiner Umgebung suchen und das passende Modell mieten – vom Cabrio bis zum Transporter.

Die fünf Finalisten im Porträt

Von dem Modell sollen alle Beteiligten profitieren: Die Fahrzeugbesitzer können mit ihrem Auto etwas hinzuverdienen, anstatt es ungenutzt stehen zu lassen. Die Mieter finden günstige Autos von vertrauenswürdigen Menschen in ihrer Nachbarschaft, ohne auf teure Mietwagen ausweichen zu müssen. Und Tamyca? Das junge Unternehmen berechnet pro Tag und Fahrer 7,50 Euro Gebühr; eine Vollkasko-Versicherung, die ein Versicherungsunternehmen eigens für Tamyca entwickelt hat, inklusive (siehe Infografik-Interview vom März 2011).

Eine sinnvolle Idee, denn in Deutschland gibt es mehr als 40 Millionen Autos, die Abermillionen von Stunden am Tag ungenutzt herumstehen. Umgekehrt gibt es viele Menschen, die kein Fahrzeug haben, aber gelegentlich eines brauchen. Würden sie die Autos untereinander teilen, würde das auch die Umwelt schonen, weil insgesamt weniger Autos gebraucht würden. Jede über tamyca.de vermittelte Fahrt spare so im Schnitt 1,64 Kilogramm Kohlendioxid ein, hat Tamyca ausgerechnet. Wer ganz klimaneutral fahren will, kann bei der Buchung drei Cent pro Kilometer in ein Aufforstungsprojekt in Afrika stecken.

Mit der Idee setzt Tamyca auf einen aktuellen Trend, den Forscher wie Rachel Botsman als „collaborative consumption”, also „kollaboratives Konsumieren“ bezeichnen. Anstatt sich alles selbst anzuschaffen, teilt und tauscht man heutzutage seinen Besitz – egal ob Autos, Wohnungen oder beliebige Gegenstände. Internetplattformen – sogenannte “peer-to-peer-Marktplätze” – wie Tamyca.de machen es möglich.

Die Tamyca-Gründer sind zuversichtlich, dass sich ihre Plattform durchsetzt: Seit dem Start vor knapp zehn Monaten haben dort bereits mehr als 1000 Autobesitzer ihre Fahrzeuge angemeldet. Das Gründerteam hat einen ersten Businessplanwettbewerb gewonnen und führt Gespräche mit Investoren über eine Finanzierungsrunde, die helfen soll, das neuartige Konzept auch in Europa populär zu machen. Ungenutzte Autos stehen schließlich überall herum.

Jan Philipp Mai ist zwar erst Anfang 20 – aber er hat eine Idee, die ihn seit Jahren nicht mehr los lässt. Erst hat er sich damit in der AG „Jugend forscht“ an seinem Gymnasium beschäftigt und zuhause herum experimentiert, dann in seinem Energie- und Verfahrenstechnik-Studium an der TU Braunschweig weiter geforscht. Inzwischen hat er mehrere Preise gewonnen und ist fest davon überzeugt, dass seine Technologie eine Zukunft hat: Ein Mikrowellen-Verfahren, mit dem sich hochwertiges Silizium für die Solarindustrie herstellen lässt.

Das Besondere an Mais Technologie: Sie kommt mit deutlich weniger Energie aus – damit ist sie nicht nur umweltfreundlicher, sondern auch günstiger als bisherige Verfahren. Nach Angaben von Mai könnte sein „weltweit einzigartiger Ansatz“, den er bereits zum Patent angemeldet hat, die Preise von Solarmodulen um bis zu 20 Prozent senken.

Die fünf Finalisten im Porträt

Der frisch gebackene Diplom-Ingenieur ist allerdings kein verkopfter Erfinder, der seine Technologie im Dienste der Wissenschaft entwickeln und auf eine Karriere als Forscher spekulieren würde. Er ist Unternehmer und hat vor, mit seinem Verfahren bald selbst Silizium für die Solarindustrie herzustellen. Deswegen baut er zusammen mit Timon Kabelac, einem angehenden Wirtschaftsingenieur, zurzeit das Unternehmen „JPM Silicon“ auf.

Eine Idee mit Zukunft, die Mai im Jahr 2009 nicht nur den Clean Tech Media Award als bester Nachwuchswissenschaftler eingebracht hat. Auch die TU Braunschweig kooperiert mit Mai und unterstützt das Startup; so hat das Team beispielsweise den Gründungs-Inkubator der Hochschule bezogen. Kürzlich hat Mai außerdem eine erste Anschubfinanzierung erhalten: Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt fördert die Entwicklung seiner Technologie. Bald soll die Pilot-Produktionsanlage ihren Betrieb aufnehmen.