Consulting 4.0 Was von der alten Beraterwelt übrig bleibt

New Work Evangelist Marc Wagner über den Veränderungsdruck in der Unternehmensberatung.

Herr Wagner, Sie sind New Work Evangelist in einer Branche, in der dank Digitalisierung momentan paradiesische Zustände herrschen. Was gibt es der Branche noch groß zu predigen?

Wagner: Warum soll es den Unternehmensberatern besser ergehen als ihren Unternehmenskunden? Richtig ist, dass die Beraterbranche derzeit enorme Zuwachsraten verbucht, auch weil Veränderung von jeher der kommerzielle Schmierstoff dieser Industrie war. Ein „Weiter so!“ kann es jedoch auch in der Consultingbranche nicht geben. Dafür geraten derzeit zu viele Grundpfeiler des Geschäfts gleichzeitig ins Wanken.

Um welche Grundpfeiler geht es?

Wagner: Den Beratern geht das Herrschaftswissen abhanden. Unternehmen haben mittlerweile über das Internet Zugriff auf einen unendlichen Informationsschatz. Zugleich können die Berater aber auch mit ihren analytischen Kompetenzen nicht mehr so richtig überzeugend punkten. Lange Zeit wurden sie für ihre besonders klugen und messerscharfen Analysen gefeiert. Was einst dem gut trainierten menschlichen Gehirn zugeschrieben wurde, bekommt jetzt jedoch Konkurrenz durch künstliche Intelligenz. Mit künstlichen neuronalen Netzwerken und Softwareanalysetools lassen sich heute große Datenmengen automatisiert durchforsten, auf Muster hin analysieren, strukturieren und Wirkungszusammenhänge daraus erschließen.

Marc Wagner ist Partner und Experte für New Work und Digitale Transformation bei der Unternehmensberatung Detecon

Marc Wagner ist Partner und Experte für New Work und Digitale Transformation bei Detecon
Bild: Detecon International


Moment Mal, um die richtigen Schlussfolgerungen aus Datenanalysen zu ziehen, bedarf es doch immer noch des klugen Kopfes, der die richtigen Fragen stellen kann, der die Branchenzusammenhänge wie den Kunden kennt und ein Gespür fürs Geschäft hat ….

Wagner: Das ist richtig. Dennoch bricht den Unternehmensberatern das Geschäft mit den aufwändigen Analysearbeiten weg. Ein Einsatzgebiet, in dem früher Hundertschaften von Top-Absolventen der Top-Universitäten mit den besten Hochschulabschlüssen Beschäftigung fanden. Offen ist auch die Frage, wie die Beratungshäuser damit umgehen, dass ein Gutteil ihres Renommees aus ihrer Überlegenheit bei der analytischen Kompetenz gespeist war. Auf der Auftraggeberseite in den Unternehmen sitzen schließlich viele Berateralumini, die das Handwerk kennen und nicht minder schlau sind.

Was sind die größten Veränderungen, die auf die Branche zukommen?

Wagner: Unternehmen holten sich in der Vergangenheit Berater ins Haus, wenn sie jemanden brauchten, der über den Tellerrand hinausblickt und aus einem neutralen Blickwinkel heraus Impulse setzen konnte. Dabei beruhte die Gewinnmarge der Berater darauf, kontinuierlich Einblick in verschiedenste Unternehmen zu bekommen, dieses Wissen in Modelle und Methoden zu gießen, die dann für die Lösung vermeintlich ähnlicher Problemstellungen als Blaupausen herangezogen werden konnten. Dreh- und Angelpunkt waren hier Benchmarks und Best Practices, aus denen sich Ansatzpunkte für Verbesserungen herleiten ließen. Der Blick in den Rückspiegel macht aber keinen Sinn mehr. Denn jetzt betreten die Unternehmen völliges Neuland.

Längst entwickeln die großen Strategieberatungen in bester Startup-Manier schlüsselfertige Geschäftsmodelle und trainieren die Mitarbeiter ihrer Firmenkunden darin, wie sie in selbstorganisierten Teams schnell und kundenorientiert Innovationen entwickeln können. Mehr Wandel geht doch nicht, oder?

Wagner: Es ist korrekt, dass immer mehr Unternehmensberatungen Digital Labs als eigene Abteilungen oder auch Tochterunternehmen gründen. Und der Ansatz, das Erfolgsmodell Lab aus der Startup-Szene in die Beraterbranche zu übertragen, ist richtig. In Zukunft reichen solche Inseln der Interdisziplinarität und Kreativität, die abgekapselt von der eigentlichen Beratungsorganisation operieren, allerdings nicht mehr aus. Die Kunden achten darauf, ob ihr Berater die von ihm empfohlenen Konzepte, beispielweise zum agilen Management, dem hierarchiefreien, selbstbestimmten Arbeiten oder auch die Plädoyers für mehr Fehlertoleranz innerhalb der eigenen Organisation selbst lebt. Für so manches Beratungshaus würde das aber die Abkehr von Glaubenssätzen bedeuten, die bislang ein wichtiger Bestandteil ihrer Hochpreisstrategie waren.

Weil der Anteil der klassischen Strategieberatung immer weiter schrumpfte, sind die größeren Managementberatungshäuser verstärkt ins Geschäft mit den großen Umsetzungsprojekten eingestiegen. Ist das noch ein solides Standbein?

Wagner: Auch im Massengeschäft des Projektmanagements zeichnet sich ein Wandel ab. Die Zeiten, in denen IT-Entwicklungs- und Implementierungsvorhaben extrem komplex waren und deshalb ein generalstabsmäßiges Vorgehen erforderten, sind vorbei. Mit dem Einzug agiler Managementmethoden in die Unternehmen lernen die Mitarbeiter, herausfordernde Aufgaben in kleinen Häppchen durch ständige Verbesserungen zu meistern und erfahren, dass dabei eine Trennung zwischen Steuerung und Bearbeitung nur hinderlich ist.

Warum?

Wagner: Social Intranets und Kollaborationstools haben die Projektkommunikation massiv erleichtert und optimiert. Wer einmal gelernt hat, wie sich Entwicklungsprojekte modularisieren und in verdaubare Sprints einteilen lassen, die von Umsetzungsteams eigenständig bearbeitet werden können, braucht irgendwann mal keinen externen Berater mehr, der das Ganze von oben steuert. Abgesehen davon, gibt es bereits selbstlernende Softwareprogramme, die auf der Grundlage der Daten zahlloser IT-Projekte einen Großteil der Aufgaben erledigen können, die bisher in den Händen von IT-Projektmanagern lagen – etwa das Führen von Aktivitätenlisten.

Was bleibt den Beratern unterm Strich noch übrig?

Wagner: Was in Zukunft bleibt, ist zum Beispiel der Bedarf der Unternehmen, Lastspitzen durch externe Berater und Spezialisten abzudecken. Hier treten die Unternehmensberater zunehmend in Konkurrenz mit Online-Plattformen, die Spezialisten, Experten und Freelancer jedweder Art vermitteln. Da die von den Firmenkunden geforderten Beratungskompetenzen immer breiter und gleichzeitig spezialisierter werden, tun selbst noch so etablierte Beratungshäuser gut daran, sich selbst ins Zentrum einer starken Community von Freelancern und Top-Experten zu stellen. Als Spinne im Netz, die Projektteams optimal orchestriert und als Match Maker, der Bedarf und Fähigkeiten zusammenbringt.

Wie sieht die Beratung der Zukunft aus?

Wagner: Bisherige Konkurrenten schließen sich je nach Projektkonstellation in einem losen Verbund zusammen. Zudem begleiten Berater die digitale Transformation von Unternehmen verstärkt als Coaches und unterstützen die Mitarbeiter ihrer Firmenkunden dabei, sich neue Formen der Zusammenarbeit oder auch Technologien zu erschließen. Diese Art der unterstützenden Begleitung, Moderation und Know-how-Vermittlung löst das klassische Projektmanagement ab.

Klingt so, als ob der intellektuelle Überflieger sich zum empathischen Weiterbildungsdienstleister entwickeln muss?

Wagner: Das Beratungsgeschäft bleibt anspruchsvoll. Berater leben von ihrem Erfahrungsvorsprung. Wer Unternehmen bei der Transformation begleitet, sollte den Transformationsprozess schon einmal im eigenen Haus, am eigenen Leib erlebt haben – sei es bei der Digitalisierung von Prozessen oder der Einführung von New Work. Wenn es um Erfahrungswissen geht, reichen theoretische Powerpoint-Konstrukte als Beweis der eigenen Expertise nicht mehr aus. In der Beraterwelt sind deshalb „Themen-Champions“ auf dem Vormarsch. Einzelne Berater treten als Person nach vorn, schreiben, berichten, reden über ihre Arbeit, vernetzen sich mit anderen Experten auf ihrem Gebiet und spinnen so das beratungsübergreifende Netz, das Consultinghäuser heute brauchen, um für ihre Kunden die besten Spezialisten für ein Team zu finden. Die Strahlkraft und Solidität solcher persönlichen Marken wird zukünftig von ebenso hoher, wenn nicht gar höherer Bedeutung sein als die der jeweiligen Unternehmensmarke.

Was wird aus dem elitären Bild des Unternehmensberaters, der aus der Kraft seiner intellektuellen Überlegenheit heraus für sich beansprucht, stets an der Spitze der Bewegung zu stehen?

Wagner: Auch das Idealbild des Beraters verschiebt sich durch die Digitalisierung. Die Recruitingstrategie von Beratungshäusern war in der Vergangenheit eher uniform und zielte mehr auf Konformität als auf Kreativität ab: eine Truppe von Beratern mit gradlinigem Lebenslauf, Top-Noten, Top-Universitäten und geschliffenem Auftreten vorzuhalten, reicht nicht mehr aus. Teamfähige Fachexperten und empathische Ex-Unternehmer sind hilfreicher als 1er-Kandidaten.

Zur Person: Marc Wagner ist Partner und New Work Evangelist bei der Management- und Technologieberatung Detecon.

Als die 100-prozentige Telekom-Tochter 2012 ihr Headquarter von Bonn nach Köln verlegte, zeichnete der Partner und Experte für New Work und Digitale Transformation dafür verantwortlich, parallel zum Umzug einen Wandel der Arbeitsorganisation einzuläuten.

Nach dem New Work-Prinzip schaffte Detecon gleich zwei Hierarchiestufen ab, gestaltete die Firmenzentrale zum Treffpunkt für Kollaboration um und setzt seither weitgehend auf die Selbstorganisation der Mitarbeiter.

Die 550 Beratungsspezialisten für IT-Strategie und digitale Transformationsprojekte können heute aus einer Bandbreite an künstlerisch gestalteten Räumen jeweils genau die Arbeitsumgebung auswählen, die ihnen am meisten hilft, im Team mit ihren Kunden zusammenzuarbeiten.

Marc Wagner ist Co-Autor des Buches „New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt: Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien“, Springer Gabler, 2017.

Kommentar schreiben

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

*

Alle Kommentare [3]

  1. Auch hier darf man also erfahrener Organisationsentwickler sagen: was hier diskutiert wird, ist von unserem langjährigen Partner und OE Begründer Edgar H. Schein, der das Kulturkonzept und die Prozessberatung konzeptionell ausformuliert hat, schon 1969 in seinem Klassiker „Prozessberatung für die Organisation der Zukunft“ (dt. Variante EHP 2002) und in seinem Kulturklassiker „Organisationskultur“ EHP 2005 breit beschrieben worden. Auch die Beratergruppe Königswieser hat dies in seiner „Komplementärberatung“ breit diskutiert. Dass hier über 10 Jahre später, ohne Kenntnis dieser Debatte, so getan wird, wie wenn sich die Beraterbranche in einem „disruptiven Umbruch“ befände. Die neusten Ansätze von Führung und „Kultur“ sind in Ed Scheins neusten Bänden „Humble Inquiry“ und „Humble Consulting“ messerscharf und praktisch beschrieben und werden bei uns auch durch die gemeinsamen Konferenzen von HWZ Zürich, Ed Schein und Trias ausformuliert. Wir werden Ihnen die Links dazu gerne schicken. In dieser Kooperation bilden Trias und Ed Schein auch seit 1991 Berater und Führungskräfte aus.
    Und das Beratungsgeschäft heute ist viel „Alter Wein in neuen Schläuchen“, entsprechend sind viele der Konzepte wenig durchdacht oder werden in einem technokratischen Lizenzsystem durch Beratergruppen als neuster Hype vermarktet. Dementsprechend mischen sich in die Beraterbranche auch viele Künstler oder esoterische Therapeuten und gestalten das ganze zu einem Ensemble. Beratung wird so zu einem Teil der Unterhaltungsindustrie.
    Die Feststellung, dass Beratung mit Kunst zu tun hat, wurde durch Ed Schein schon 2002 in unserer Zeitschrift „Profile“ gemacht. Also alles schon sehr gut konzeptionell beschrieben. Wir dürfen hierzu gerne auf unsere Buchreihe „EHP Organisation“ verweisen, wo auch Titel zu „Guter Beratung“ und „Transformation“ zu finden sind. Ich finde es allerdings gut an Linked In, dass durch solche Posts bekannt wird, was alles in der Beraterbranche diskutiert und als neuster Trend etikettiert wird.

    • Herzlichen Dank für den Hinweis, dass die Ursprünge dieser Form von Prozessberatung weit vor dem jetztigen Hype rund um das Thema agile Management entstanden sind.