Martin Eisenhut über die Zukunft von A.T. Kearney

Herr Eisenhut, das Beratungsgeschäft brummt. Viele Ihrer Wettbewerber legten beim Umsatz zuletzt zweistellig zu, A.T. Kearney wuchs dagegen nur einstellig und auch bei Imageumfragen unter Kunden des Beratungsexperten Dietmar Fink fällt Ihr Name kaum noch. Was ist schiefgelaufen?

Wir haben den Spruch „Think Global, Act Local“ in den letzten Jahren zu einseitig gelebt. Themen, die den Unternehmenslenkern im Blick auf ihre Heimatmärkte Deutschland, Österreich und der Schweiz unter den Nägeln brannten, haben wir vielleicht nicht ausreichend adressiert. Das haben wir geändert.

Woran lag´s?
Wir hatten bei A.T. Kearney entschieden, eine global einheitliche Strategie zu verfolgen und haben dazu gelernt, denn der Grad an Industrialisierung hierzulande ist ein ganz anderer als beispielsweise in Frankreich oder Großbritannien.

Martin Eisenhut, Deutschlandchef der Managementberatung A.T. Kearney

Martin Eisenhut, Deutschlandchef der Managementberatung A.T. Kearney


Die Digitalisierung mit ihren Trends zu mehr Individualisierung verschärft dies zusätzlich. Sowohl Mittelstand als auch globale Player verfolgen heute eine Doppelstrategie Richtung Weltmarkt und nationaler Eigenarten und wir unterstützen sie in beide Richtungen.

Sie sind Anfang dieses Jahres angetreten, das Geschäft von A.T. Kearney im deutschsprachigen Raum neu zu ordnen. Was sind die wichtigsten Baustellen?

Wir wollen näher an unseren Kunden sein und haben daher das Geschäft im deutschsprachigen Raum wieder in 11 klassische Industriebranchen aufgeteilt. Wesentlich übergeordnete Ressorts sind das Kerngeschäft Operations, also die Verbesserung von Produktionsabläufen, das Geschäftsfeld Digitales sowie der Einkauf. Unsere bisherige, interne Strukturierung mit fünf großen Sparten wie beispielsweise „Automotive, Transportation, Industry“ war einfach zu global ausgerichtet und zu weit weg von den einzelnen Märkten.

Die Digitalisierung scheint in der Wirtschaft kaum einen Stein auf dem anderen zu lassen. Was hat A.T. Kearney unternommen, um die eigene Organisation von analog auf digital zu schalten?

Ohne mit der Digitalisierung in Berührung zu kommen, können Sie heute kein Beratungsprojekt mehr durchführen. Über die ganze Welt verteilt sammeln unsere Berater Wissen über die neuesten Technologien, Trends und Geschäftsmodelle. Um dieses Wissen zu bündeln und für unsere Beratungskunden aufzubereiten, haben wir vor vier Jahren ein Kompetenzzentrum für das Thema Produktion und vor zwei Jahren eines für das Thema Digitales gegründet und denken viel stärker aus der Perspektive der Klienten. Wir predigen jedoch nicht nur unseren Klienten die Vorteile einer agilen Organisation, sondern wir leben sie selbst in unserem Netzwerk mit Designern, Entwicklern oder auch Analysten. Dieses reicht von Microsoft bis zu Partnern wie beispielsweise relayr aus Berlin.

Ihre Wettbewerber fahren da ganz andere Geschütze auf. Sie bieten ihren Kunden über eigene IT-Abteilungen Programmierleistungen an, haben in digitale Laboratorien investiert, damit die Kunden mit neuen Technologien experimentieren können, steigen immer tiefer in das Geschäft der Digital-, und Designagenturen ein und entwickeln und vermarkten mittlerweile digitale Produkte und Plattformen sogar gemeinsam mit Mandanten. Muss sich nicht auch A.T. Kearney neu erfinden?

A.T. Kearney gibt es nur aus zwei Gründen seit über 90 Jahren: Erstens weil wir immer den Mehrwert für unsere Klienten im Blick hatten und zweitens, weil wir uns immer wieder neu erfunden und uns dennoch auf das Wesentliche konzentriert haben. Vor dem Hintergrund dieser jahrzehntelangen Erfahrung stelle ich in Frage, ob ein Beratungshaus selbst Großprogrammierung betreiben, seinen Klienten Standortsoftwaretools oder Apps verkaufen muss. Arbeiten in Netzwerken gilt auch für unsere Branche: Wir bringen die strategische Erfahrung und Managementerfahrung mit und stellen für den Klienten das geeignete Team samt externen Netzwerk zusammen und erarbeiten dann mit ihm die für ihn passende Lösung. Das gilt für die Entwicklung einer Strategie für die vernetzte Fabrik genauso wie etwa für Digital Pricing. So rum wird ein Schuh draus, denn was nützt mir die schönste App oder Cloud, wenn ich nicht weiß, wie sie meine Wertschöpfung steigert und mir am Ende Wachstum bringt?

Ihre Wettbewerber argumentieren, dass die digitalen Technologien heute immanenter Bestandteil der Geschäftsmodelle sind. Schon deshalb lösten sich die Grenzen zwischen Strategie- und IT-Beratung zunehmend auf. Sind die alle auf dem Holzweg?

Jedes Beratungshaus muss seinen eigenen Weg finden, wie es seinen Klienten zu mehr Wertschöpfung und Wachstum verhelfen kann. Der Weg von A.T. Kearney ist nicht der des Fullservice-Anbieters, sondern wir sind die Managementberater in digitalen Transformationsprojekten. Wir sehen unsere Aufgabe darin, mit dem Klienten zusammen neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln oder auch bestehende Geschäftsmodelle über den Einsatz von digitaler Technik vom Einkauf über die Produktion bis zur Auslieferung abzusichern. In dieser Rolle fühlen wir uns ganz und gar dem Benefit unserer Klienten verpflichtet und denken nicht zu Projektbeginn vor allem an irgendwelche Folgeaufträge oder mit dem Ziel eine selbst entwickelte Softwarelösung zu verkaufen.

Ihr neuer Slogan heißt „Unternehmertum, Digitalisierung und Wertschöpfung – warum es mehr mutmacher braucht!“ Was ist damit gemeint?

Wir wollen den Unternehmen Mut zum Experimentieren machen, mit den neuen Technologien und neuen Möglichkeiten, Geschäftsmodelle aufzusetzen und ihre Handlungsoptionen zu erkennen. Über Digitalisierung wird derzeit viel gesprochen, nicht aber über den Wert des Unternehmertums und noch weniger darüber, dass heute wie gestern im Zentrum immer die Fragen stehen müssen: Welchen Mehrwert bieten Unternehmen, wie erreichen sie ihre Kunden in Zukunft und was bedeutet das für die Kundenbindung? Was lässt sich zum Beispiel mit der existierenden Infrastruktur überhaupt im Sinne eines computerintegrierten Managementkonzepts bewerkstelligen? Danach kann man über die sinnvolle Integration von Softwarelösungen entscheiden, und dann gelingt auch die digitale Transformation des ganzen Unternehmens mit seiner Belegschaft, seinen bestehenden Standorten, seiner Infrastruktur und Traditionen. Aus meiner Sicht ist das viel entscheidender für den zukünftigen Erfolg als die Frage, ob mir eine Beratungsfirma einmal ein hippes Testlab mit Virtual Reality Brille gezeigt hat.

Demnächst geht Ihr Haus auch mit der eigenständigen Gesellschaft „A.T. Kearney Recovery GmbH“ an den Markt. Was hat es damit auf sich?

Mit dem Geschäftsmodell unserer neuen Tochterfirma greifen wir einer Entwicklung vor, mit der sich die deutsche Wirtschaft in den nächsten Jahren auseinandersetzen werden muss. Schon heute entsenden wir bei Bedarf Berater für längere Perioden in Unternehmen, die kränkeln und Expertise von außen brauchen, um sich neu aufzustellen.

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