Change Management – oder warum Veränderung so schwer ist und so viele Top-Manager daran scheitern

Knapp einen Monat ist es her, da musste der aus der Politik in die Vorstandsetage des Baukonzerns Bilfinger gewechselte ehemalige hessische Ministerpräsident Roland Koch seinen Hut nehmen. Sein dreijähriges Jubiläum als Vorstandsvorsitzender des Unternehmens konnte Koch gerade noch feiern, dann war Schluss – die Mehrheit des Aufsichtsrats hatte ihm nach der zweiten Gewinnwarnung in diesem Jahr das Vertrauen gezogen.

Allerdings auf eine etwas schräge Art: Denn die Kontrolleure um Bilfinger-Chefaufseher Bernhard Walter bescheinigtem ihm nach dem Rauswurf, alles richtig gemacht zu haben und dankten ihm sogar „für seinen maßgeblichen Beitrag zur Unternehmensentwicklung“. Gleichzeitig wurde inoffiziell aber kolportiert, Koch habe mehrfach mit dem Aufsichtsrat vereinbarte Ziele verfehlt.

Und was ist jetzt richtig?

Beides, darf man vermuten. Denn zweifellos war Kochs generelle Zielrichtung richtig und so auch mit dem Aufsichtsrat abgestimmt: Er sollte den ehemaligen Baukonzern fit für die Zukunft machen und darum das Geschäftsmodell umbauen – aus Bilfinger sollte ein Dienstleistungsunternehmen mit angeschlossener Bauabteilung werden.  Damit stand Koch vor der gleichen Aufgabe wie viele andere Top-Manager auch: Wenn das alte Geschäftsmodell nicht mehr trägt, muss eben ein neues her. Siemens-Chef Jo Kaeser oder ThyssenKrupp-Vormann Heinrich Hiesinger stehen vor der gleichen Aufgabe.

Woran Koch gescheitert ist (und was auch Kaeser oder Hiesinger noch längst nicht geschafft haben): Den Totalumbau eines Riesenkonzerns so zu organisieren, dass der Veränderungsprozess nicht im völligen Chaos endet und dabei die betroffenen Mitarbeiter so daran zu beteiligen, dass alle die damit verbundenen Probleme mitzutragen bereit sind. Was diesen Prozess erschwert: Anders als die Wurst, die bekanntlich zwei Enden hat, kennt Change Managements, wie solche Umbauprojekte auf Neudeutsch heißen, weder einen klar definierten Anfang noch ein genau terminiertes Ende.

Nach dem Umbau ist vor dem Umbau – oder wie Stephan Penning, Gründer von Penning Consulting in Düsseldorf es ausgedrückt: „Change Management ist kein zeitlich begrenztes Projekt, sondern ein permanenter Prozess.“ Es reicht nicht mehr, irgendwann den ganz großen, genialen und allumfassenden Wurf zu landen. „Change Management bedeutet, eine Vielzahl von Einzelzielen zu formulieren und zu erreichen und die dabei entstehende Komplexität zu beherrschen.“

Der häufigste Fehler besteht nach Pennings Erfahrung darin, dass sich die handelnden Top-Manager zu sehr um den Außenanstrich und zu wenig um den Kern des Unternehmens kümmern. Wenn etwa im Handel traditionelle Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung der Wirtschaft nicht mehr tragen und neu entwickelt werden müssen, reicht es eben nicht, außen Arcandor statt Karstadt-Quelle drauf zu schreiben. Ähnlich wie Koch ist auch Thomas Middelhoff unter anderem daran gescheitert, dass er den Umbau des von ihm gelenkten Konzerns versemmelte.

„Es geht um den Kern und die DNA des Unternehmens, es geht darum, wie dieses Unternehmen gesteuert wird und wie die Prozesse ablaufen“, sagt Berater Pennings. Was sich ziemlich theoretisch anhört, hat ganz praktische Konsequenzen, aus denen sich ein langer Fragenkatalog ableitet, den die Führungskräfte abarbeiten müssen.

Wichtig ist etwa das Umfeld des Unternehmens: Welche Stakeholder sind neben den Anteilseignern noch involviert, welche Interessen verfolgen sie und welchen Einfluss haben sie auf das Unternehmen? Welchen Reifegrad hat das Unternehmen erreicht? „Bei einem Startup muss Change Management anders aussehen, als bei einem traditionellen Familienunternehmen, bei einem Mittelständler verlaufen Anpassungsprozesse anders als bei einem Großkonzern“, warnt Penning.

Passen Führungsstil und Steuerungsprozesse zu den Anforderungen des Marktes? Wo etwa viele verschiedene Interessen zu berücksichtigen sind, dauert es unter Umständen sehr lange, bevor ein Konsens erreicht ist. Wenn sich Märkte sehr schnell und ohne Vorwarnzeit ändern – wie etwa in der Energiewirtschaft durch die politisch verfügte Energiewende nach der Kernkraftwerkskatastrophe in Fukushima –, können langwierigen Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse aber zum Problem werden.

Berater können bei diesen Anpassungsprozessen helfen, indem sie dem Management die Außenansicht auf das eigene Unternehmen verschaffen, das Methodenspektrum erweitern und fehlende Kompetenzen ergänzen oder auch mal ganz gezielt Konflikte provozieren. Die Rolle des Beraters in Change-Management-Prozessen darf allerdings nicht so weit gehen, dass der die Steuerung übernimmt. Das muss der Manager selbst machen, dafür wird er schließlich bezahlt.

Was viele Manager an der Spitze ebenfalls vernachlässigen und woran möglicherweise auch Koch – zumindest zum Teil – gescheitert ist: Wie beteilige ich meine Mitarbeiter an diesen häufig schmerzhaften Veränderungsprozessen? Wie kommuniziere ich die mit Veränderungen in einzelnen Unternehmensbereichen einhergehenden Personalentscheidungen? „Wichtig ist bei diesen Kommunikationsprozessen, sich in die Betroffenen hineinzuversetzen und ihre Wahrnehmung zu berücksichtigen“, fordert Change-Management-Experte Penning.

Was nicht heißt, Gefälligkeitsentscheidungen treffen zu müssen. Notwendige Anpassungsprozesse sind häufig schmerzhaft. Vor allem dann ist das Kommunikationsgeschick des Managements gefordert. Wer dabei patzt, weil er seine Mitarbeiter im Unklaren lässt, wer welche Lasten tragen soll, hat schon verloren. Koch hat gepatzt, er hat seine Mannschaft verunsichert. „Die Entscheider müssen mit den Betroffenen kommunizieren und das erfordert manchmal Mut, den leider nicht alle Top-Manager aufbringen“, sagt Penning.

Wo fängt man an, wenn etwas weder einen klar definierten Anfang noch ein absehbares Ende hat? Wie immer in solchen Fällen: Mit einer Bestandsaufnahme – die Entscheider müssen sich darüber klar werden, wo das Unternehmen steht und welche Möglichkeiten es gibt, sich besser aufzustellen und dem Markt anzupassen.

Aber was, wenn das Alte nicht mehr funktioniert, das Neue aber noch nicht klar erkennbar ist? „Dann hilft häufig nur die Try-und-Error-Methode“, sagt Penning, „und dabei kann man sich natürlich auch mal vergaloppieren.“  So gesehen, haben Führungskräfte von heute also ein wenig Ähnlichkeiten mit den Laboren der Alchemisten im Mittelalter: Die suchten nach Gold, erfanden dabei aber so schreckliche Dinge wie das Schießpulver oder so nützliche wie das Porzellan. Manche sprengten sich bei ihren Versuchen allerdings auch selbst in die Luft. So gesehen, war Koch eher Alchemist als Manager.

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