Droht das Ende der Boutique-Berater?

In der Beraterbranche grassiert die Fusionitis. So mancher Boutique-Berater reibt sich verwundert die Augen. Ist Größe wirklich das Einzige, was im Beratungsgeschäft noch zählt?

Manchmal kommt sich Josef Packowski wie der letzte Mohikaner der unabhängigen, mittelständischen Supply Chain Management-Beratung vor. „In den vergangenen Monaten ist mit PRTM, Brainnet, J&M sowie auch Management Engineers ein Wettbewerber von uns nach dem anderen unter das Dach einer globalen Großberatung geschlüpft“, sagt der Chef der Mannheimer Spezialboutique für Lieferkettenmanagement Camelot. Was Packowski daran ärgert: „Angesichts des Fusionskarussells wird derzeit in der Öffentlichkeit so getan, als würde schon bald für alle mittelständischen Spezialboutiquen das Totenglöckchen läuten.“

Groß, größer, am größten

Antonio Schnieder, Präsident des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU), sieht denn auch die Kauflust in der Consultingbranche erst an ihrem Anfang. Laut BDU-Umfrage gehen 64 Prozent der Beratungsfirmen mit mehr als 25 Millionen Euro Jahresumsatz von weiteren Zusammenschlüssen unter den Top-50-Management- und IT-Beratungen aus. Im Ausland eröffneten – so der BDU – vor allem die großen Unternehmensberatungen immer mehr eigene Büros und verleibten sich Wettbewerber – meist spezialisierte Berater-Boutiquen – ein. Um tiefschürfenderes Spezial-Know-how vorweisen zu können und weil sie sich vom Größenzuwachs Synergie- und Skaleneffekte erhofften.

Anspruchsvollere Projekte

„Immer mehr Mittelstandsberatungen werden dadurch zwischen die Stühle geraten“, prognostiziert Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Metaconsultingfirma Cardea in Zürich, die Firmenkunden bei der Auswahl von Beratern unterstützt. Etliche Spezialisten-Boutiquen seien in den vergangenen Jahren stetig mit ihren Kunden gewachsen. Der weltweite Wettbewerb hätte sich aber für viele Auftraggeber von Beratern jetzt weiter verschärft und damit seien auch die Projekte anspruchsvoller geworden. „Die Zahl der Projekte mit globalem und zugleich multifunktionalem Charakter nimmt zu“, beobachtet Manger-Wiemann. Um solche Projekte zu stemmen, müssten Beratungshäuser eine Kombination aus breitem und funktionalem Wissen vorweisen können und das auch noch zusätzlich gepaart mit kundenspezifischem Wissen. Selbst wenn Spezialisten-Boutiquen von der Qualität ihrer Berater her den größeren Häusern überlegen wären, fehle es ihnen häufig an der Markenbekanntheit, um sie in den Schönheitswettbewerben auszustechen.

Die Gefahr der sich selbst erfüllenden Prophezeihung

Packowski hingegen sieht eher die Gefahr der sich selbst erfüllenden Prophezeihung. Das Argument, dass man als Supply Chain-Beratung nur für global tätige Kunden arbeiten könne, wenn man selbst überall in der Welt Büros habe, sei eine Mär. „Wichtiger als schiere Größe ist mehr denn je eine klare Positionierung “, urteilt der Camelot-Chef. Anders als der letzte Mohikaner aus dem Lederstrumpf-Roman glaubt Packowski deshalb nicht, dass seine Beratung schon bald Geschichte sein wird. „Wir arbeiten nach wie vor, für mehr als die Hälfte der 20 größten globalen Chemie- und Pharmakunden und für nahezu alle europäischen Top-20-Konzerne in unserem Feld. Richtig ist, dass global tätige Kunden weltweit von Beratern betreut werden wollen, die nicht nur fachlich hervorragend sind, sondern die auch die jeweiligen Märkte bestens kennen. Dafür braucht man aber keine Hundertschaften von Beratern, sondern Expertengruppen vor Ort.“

Zu Camelot Management Consultants:

Die Mannheimer Unternehmensberatung beschäftigt rund 200 Mitarbeiter und ist seit ihrer Gründung 1996 auf die Branchen Chemie, Pharma und Konsumgüter fokussiert und funktional auf Beratungsleistungen rund um deren Wertschöpfungsketten.

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Über Julia Leendertse

Julia Leendertse schreibt über Managementthemen und covert die Branchen Unternehmensberatung, Wirtschaftsprüfung und Personalberatung. Ihre journalistische Laufbahn startete die Kölnerin Mitte der Neunzigerjahre als Redakteurin bei dem Unternehmermagazin "impulse", wechselte später in die Redaktion von "Capital Ost" nach Berlin und schreibt seit 1996 für die WirtschaftsWoche. Hier arbeitete sie seit 1998 als Redakteurin, ab 2002 als Leiterin des Ressorts Management. Seit 2005 ist sie als freie Wirtschaftsjournalistin tätig.

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Alle Kommentare [2]

  1. Die „großen“ wie KPMG und Ernst & Young machen unserer Meinung (mittelständische Supply-Chain-Beratung) einen großen Denkfehler.

    Sie versuchen ein Problem mit der Denkweise zu lösen, mit der es entstanden ist: Größe zahle sich aus; ein Irrtum:

    So versuchen sie sich mittelständische Beraterexpertise einzukaufen, weil ihre Umsätze in den angestammten Bereichen wie Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung zurückgehen, schlicht weil diese Bereiche übersättigt sind. Das Problem jedoch ist: Indem die großen Berater die mittelständischen Einkaufsspezialisten übernehmen, verlieren diese sukzessive ihre Vorzüge – pragmatisch arbeiten, Klartext reden, Transparenz, mittelständisch denken.

    Kloepfel Consulting und zum Glück viele andere hingegen setzen weiter auf Wachstum aus eigener Kraft.

  2. Je größer ein Unternehmen wird desto unflexible wird es auch werden. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen denke ich wird die regionale Unternehmensberatung nach wie vor Ihre Daseinsberechtigung haben.