Management Engineers (ME) gilt als Perle der deutschen Beraterszene. Doch reichen acht Auslandsbüros auf Dauer aus, um bei den Beauty Contests der internationalen Konzerne die großen Strategieberatermarken zu überstrahlen? Die kleine, aber feine Perle ME ist sich da offenbar nicht mehr so sicher. Sie will möglichst schnell weltweit vertreten sein und denkt darüber nach, sich selbst in eine globale Beraterkette einzufädeln.

Aus einem Flirt mit Booz & Company – so meldeten Manager Magazin und Handelsblatt –  könnte nun ein Zweckbündnis entstehen. Eine Meldung, die dazu einlädt, über die Hackordnung in der Beraterbranche generell zu spekulieren. Und über die Frage nachzudenken, wie McKinsey, BCG & Co es schaffen können, ein glückliches Mit- oder zumindest Nebeneinander zwischen smarten Strategen und gestandenen Industriepraktikern zu ermöglichen. Die einen sind in der Beratung (also mit Power-Point-Präsentationen und verkaufsfähigen Beratungsprodukten) groß geworden, die anderen wissen aus Erfahrung als Manager, wovon sie sprechen und werden erst gegen Ende ihrer beruflichen Karriere als Strategieberater tätig.

Gehen Booz & Company und Management Engineers tatsächlich das Abenteuer eines Bündnisses ein, könnte ihr Zusammenschluss zur Blaupause für die gesamte Beraterbranche werden. In einer Zeit, in der Wissen überall im Überfluss zu haben ist, verlangen die Firmenkunden gerade von Strategieberatern nicht mehr nur schlaue Konzepte und deren Umsetzung, sondern wahre Erkenntnisgewinne. Erkenntnis aber lässt sich anders als Wissen nur durch Einsicht und Erfahrung gewinnen.

Um die Topmanager der größten Unternehmen der Welt zu überzeugen, schicken die Top-Strategieberatungshäuser zunehmend auch gestandene Industriepraktiker ins Feld. Doch solche industriegestählten Recken in die pyramidenartig aufgebaute Hackordnung der Topberatungen einzugliedern, ist kein Klacks. Die Partner der großen Strategieberatungshäuser sehen sich von ihrem Selbstverständnis her traditionell an der Spitze der Futterkette im Beratungsmarkt. Sie glauben: Wer schlau und mutig genug ist, den Chefs der größten Konzerne der Welt auf die Sprünge zu helfen, der ist nicht zu toppen.

Nur: Mit seiner Wachstumsstory hat gerade das Düsseldorfer Beratungshaus Management Engineers in den letzten Jahren bewiesen, dass in den Augen so mancher Firmenkunden es sehr wohl eine Spezies von Beratern gibt, die in einer noch höheren Liga spielt.

ME arbeitet seit seiner Gründung 1978 ausschließlich mit gestandenen Ex-Managern aus der Industrie. Die Spezialität: Führungserfahrene Praktiker erarbeiten auf Augenhöhe mit dem Management des Klienten eine Strategie. Aufgrund ihrer Seniorität gewinnen sie in kürzester Zeit bei Wachstums- wie Restrukturierungsprojekten einen Blick fürs Wesentliche. Mit  ihrem Praxis-Know-how schaffen sie es ganzheitliche Lösungen zu entwickeln. In Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern ihrer Firmenkunden setzen sie diese dann um. Selbst in den Vorstandsetagen der DAX-Konzerne, die traditionell am liebsten große Marken-Beratungshäuser engagierten, punkteten die ME-Berater in den letzten Jahren immer häufiger gegenüber den vermeintlich intellektuelleren Strategieberatern. Ihre größere Praxisnähe und Akzeptanz bei den mittleren Führungskräften sowie in den Werkshallen überzeugen.

„Management Engineers gehört zu den wichtigsten Aufsteigern im Beratungsmarkt der letzten Jahre“, so Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. „Kaum einer erzielt höhere Honorare.“

Zudem hat ME wertvolle Erfahrungen darin gesammelt, unter ein- und demselben Markendach neben Vollzeit-Beratern im größeren Maßstab projektweise auch Freelancer einzusetzen. ME baut dabei auf  “Hochkaräter mit einer jeweils einzigartigen Expertise, die nach ein bis zwei Jahrzehnten als Werksleiter, Finanzvorstand oder Geschäftsführer Lust auf herausfordernde Projekte haben, aber die keine Vollzeit-Stelle als Berater wünschen”. Halten die großen Strategieberatungshäuser auch weiterhin an ihrem Alleskönnerimage fest, werden sie dem Beispiel Management Engineers folgen und ihre Organisationsstrukturen für hochspezialisierte, industrieerfahrene Freelancer anschlussfähig machen müssen.

„Um internationale Konzerne beraten zu können, brauchten wir von Anfang an Netzwerkpartner rund um den Globus. Zu Beginn haben wir deshalb mit anderen Beratungen und externen Spezialisten auf den unterschiedlichen Kontinenten kooperiert“, erklärte ME-Geschäftsführer Hanno Brandes vor zwei Jahren gegenüber der WirtschaftsWoche. Erst in den letzten Jahren konnte sich ME eigene Dependancen leisten.

Die Globalisierung verändert die Beraterwelt jedoch derzeit im Siebenmeilenstiefeltempo. Weltweite Präsenz ist mittlerweile eine zentrale Voraussetzung, um beim Pitch antreten zu können. Fazit: Größe zählt! Und wer sich nur die puren Zahlen ansieht, könnte deshalb auch meinen, dass bei einem Zusammenschluss von Booz & Company und ME unweigerlich der Große den Kleinen schlucken würde. Booz & Company setzt laut Handelsblatt mit rund 3000 Mitarbeitern geschätzte 1,3 Milliarden US-Dollar um und ist damit im Mittelfeld der Topliga der weltweiten Strategieberatungen anzusiedeln. Management Engineers ist mit rund 150 Mitarbeitern und knapp 85 Millionen Euro Umsatz dagegen ein Zwerg.

Doch Größe allein ist eben doch nicht alles. „ME agiert zumindest auf dem deutschen Markt keineswegs aus einer Position der Schwäche, sondern im Gegenteil aus einer Position der Stärke heraus“, kommentiert Beratungsexperte Fink den möglichen Zusammenschluss. Derzeit soll es in der Partnerschaft von Management Engineers deshalb auch noch Diskussionen geben, in welcher Form ME in die Booz-Organisation eingegliedert werden könnte und ob die Marke auch unter Booz bestehen bliebe.

Gelänge es Booz & Company, dem kleineren Partner genügend Luft zum Atmen zu lassen, damit die Stärken der ME-Kultur auch nach einem Zusammenschluss zum Tragen kommen, wäre ein Riesenschritt nicht nur für Booz  und ME, sondern für die ganze Beraterzunft getan. Wie auf jedem Hühnerhof werden jedoch auch diese beiden ungleichen Partner nicht an einer Hackordnung vorbeikommen.